创始人模式

2024年9月

上周在YC的一场活动中，布莱恩·切斯基做了一场演讲，所有在场的人都会铭记于心。事后我交谈过的大多数创始人都说，这是他们听过的最好的一次演讲。罗恩·康威生平第一次忘了做笔记。我不打算在此复述演讲内容，而是想探讨它引发的一个问题。

布莱恩演讲的主题是，关于如何经营大型公司的传统智慧是错误的。随着爱彼迎的成长，一些善意的人建议他，为了让公司规模化，他必须以某种特定方式运营公司。他们的建议可以乐观地概括为“招揽优秀人才，给他们空间去发挥”。他遵循了这些建议，结果却是一场灾难。因此，他不得不独自摸索更好的方法，部分灵感来自于研究史蒂夫·乔布斯如何经营苹果。到目前为止，这似乎行之有效。爱彼迎的自由现金流利润率如今已跻身硅谷最佳之列。

这次活动的听众中包括许多我们资助过的最成功的创始人，他们一个接一个地表示，自己身上也发生了同样的事情。他们在公司成长过程中收到了同样的经营建议，但这些建议非但没有帮助公司，反而对公司造成了损害。

为什么所有人都给这些创始人错误的建议？这对我来说是个巨大的谜团。经过一番深思熟虑后，我找到了答案：他们被教导的是如何经营一家并非自己创立的公司——即作为纯粹的职业经理人如何运营公司。但这种行事方式的效果相差甚远，以至于在创始人看来它似乎是有缺陷的。创始人能做到一些经理人无法做到的事情，而不去做这些事情在创始人看来是错的，因为事实确实如此。

实际上，经营公司有两种不同的方式：创始人模式和经理人模式。迄今为止，即使是硅谷的大多数人也默认地认为，扩大创业公司规模就意味着切换到经理人模式。但我们可以从创始人们尝试后感到的沮丧，以及他们成功逃离这种模式的经历中，推断出另一种模式的存在。

据我所知，目前还没有专门论述创始人模式的书籍。商学院甚至不知道它的存在。我们目前所拥有的，仅仅是那些独自摸索的创始人们的零散实验。但现在我们知道了自己在寻找什么，就可以去寻找它。我希望几年后，创始人模式能像经理人模式一样被充分理解。我们已经可以猜测出两者之间的一些差异。

经理人被教导的运营公司方式，似乎类似于模块化设计，即将组织架构图中的子树视为黑盒。你告诉直接下属该做什么，由他们自行决定怎么做。但你不涉足他们工作细节。那属于微观管理，是不好的。

招揽优秀人才，给他们空间去发挥。这样描述听起来很棒，不是吗？但根据一位又一位创始人的反馈，在实践中这往往变成了：招揽专业的假扮者，然后让他们把公司带向深渊。

我在布莱恩的演讲中以及事后与创始人的交流中注意到的一个主题，是“煤气灯效应”的概念。创始人感觉自己被双方同时施加煤气灯效应——一方面是那些告诉他们必须以经理人方式运营公司的人，另一方面是当他们这么做时为他们工作的下属。通常当你身边的人都不同意你时，你的默认假设应该是自己错了。但这是罕见的例外之一。没有创始人经历的风险投资人不知道创始人应该如何运营公司，而C级高管这个群体，包含了世界上最会巧言令色的一群人。[1]

无论创始人模式包含什么，很明显它将打破CEO只能通过直接下属与公司接触的原则。“越级”会议将不再是一种罕见得需要用专门名称来命名的做法，而会成为常态。一旦你放弃了这一约束，就会有无数种组合可供选择。

例如，史蒂夫·乔布斯每年都会为他认为苹果最重要的100人举办一次年度静修会，而这100人并不是组织架构图上职位最高的那100人。你能想象在一般公司做到这一点需要多大的意志力吗？再想想这样一件事可能有多大的价值。它能让大公司感觉像创业公司。如果这些静修没有效果，史蒂夫大概不会一直办下去。但我从未听说过有其他公司这样做。那么这到底是好主意还是坏主意？我们仍然不知道。这就是我们对创始人模式了解得多么少。[2]

显然，创始人不能用管理20人公司的方式来管理2000人的公司。必须要有一定程度的授权。自主权的边界在哪里，以及边界有多清晰，可能因公司而异。甚至在同一家公司内，随着经理人赢得信任，这些边界也会随时间而变化。因此，创始人模式将比经理人模式更复杂，但它也会更有效。我们从个别创始人摸索走向这种模式的例子中已经知道了这一点。

事实上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清了它是什么，我们会发现许多个别创始人已经走完了大半路程——只不过他们当时的行为被许多人视为古怪，甚至更糟。[3]

有趣的是，我们对创始人模式了解如此之少，这反而是一个令人鼓舞的想法。看看创始人们已经取得的成就，而他们还是在逆着错误建议的风向中取得的。想象一下，一旦我们能告诉他们如何像史蒂夫·乔布斯那样而不是像约翰·斯卡利那样运营公司，他们将能做出什么样的成就。

注

[1] 更委婉的说法是，经验丰富的C级高管往往非常擅长向上管理。我相信任何了解这个圈子的人都不会否认这一点。

[2] 如果这种静修的做法变得如此普遍，以至于连被政治主导的成熟公司都开始效仿，我们就可以通过受邀者在组织架构图上的平均深度来衡量公司的衰退程度。

[3] 我还有另一个不那么乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。那些即使该授权也不愿意授权的创始人会把创始人模式当作借口。或者不是创始人的经理人会决定尝试像创始人那样行事。这在某种程度上甚至可能奏效，但当它不奏效时，结果会是混乱的；模块化方法至少能限制糟糕CEO所能造成的损害。