我今年夏天做了什么
2005年10月
首届“暑期创业者计划”刚刚落下帷幕。结果出乎意料地好。通常，初创公司的成功率只有约10%，但如果现在让我猜测，我会预测我们资助的八家初创公司中有三四家能成功。
在需要进一步融资的初创公司中，我相信它们要么已经完成了一轮融资，要么很可能即将完成。其中两家已经拒绝了（压价性质的）收购要约。
如果在夏天结束时，八家之中哪怕只有一家看起来有前景，我们就会很高兴了。到底发生了什么？难道是某种反常因素让今年夏天的申请者格外优秀？我们对此心存疑虑，但想不出具体是什么。等到冬天我们就会知道了。
整个夏天充满了惊喜。最大的惊喜是，我们正在验证的假设似乎是正确的。年轻的极客们能够创办出有生命力的公司。这是个好消息，原因有二：(a) 它令人鼓舞；(b) 它意味着以此为核心基础的 Y Combinator 不会陷入困境。
年龄
更精确地说，我们的假设是：初创公司的成功主要取决于你有多聪明、多有干劲，而年龄或商业经验的多寡则次要得多。目前的结果印证了这一点。2005年夏季的创业者年龄在18岁到28岁之间（平均23岁），他们的年龄与目前的发展状况之间并无关联。
这其实不应令人惊讶。比尔·盖茨和迈克尔·戴尔创办他们声名显赫的公司时都是19岁。年轻的创始人并非新现象：这一趋势始于电脑价格降到大学生能负担得起的时候。
我们的另一个假设是：创办一家初创公司所需的资金可以比大多数人想象的少。其他投资者听说我们给每个团队最多的钱是2万美元时都很惊讶。但我们知道这么少的钱也能起步，因为我们是靠1万美元创办 Viaweb 的。
这个夏天也证明了这一点。三个月的资金足够让公司进入第二档。我们在第十周为潜在投资者举办了一个演示日，到那时，八个团队中有七个已经准备好了原型。其中一家，Reddit，已经上线，并能现场演示他们的正式网站。
一位研究 SFP 初创公司的研究人员表示，它们的共同点是所有人都极其努力地工作。这个年龄段的人通常被视为懒惰。我认为在某些情况下，与其说他们缺乏对工作的热情，不如说他们被提供的工作本身令人提不起兴趣。
SFP 的经验表明，如果你让有动力的人去做真正的工作，无论他们年龄多大，都会努力工作。正如一位创始人所说：“我听说过创办一家初创公司会消耗你的全部生活，但直到亲身体验我才明白那意味着什么。”
如果我是老板，让员工这么拼命工作，我会感到内疚。但我们不是这些人的老板。他们是在做自己的项目。驱使他们工作的不是我们，而是他们的竞争对手。像优秀的运动员一样，他们努力训练不是因为教练的吼叫，而是因为他们想赢。
我们的权力比老板小得多，但创始人却比员工工作更努力。这似乎是双赢的局面。唯一的缺点是，我们平均只能获得大约5-7%的收益，而雇主几乎能得到全部。（我们指望的是这5-7%基于一个更大的基数。）
除了努力工作，所有团队也都表现得非常负责任。我想不起有哪次他们没能兑现承诺，哪怕是约会迟到这种小事。这是世界需要学习的另一个教训。一位创始人发现，与一家大型手机运营商的高管安排会面的最困难部分，是让租车公司把车租给他，因为他太年轻了。
我认为这里的问题与这个年龄段的人表面上的懒惰非常相似。他们显得懒散，是因为分配给他们做的工作毫无意义；他们表现得不负责任，是因为没有给予他们任何权力。至少在某些人身上是这样。我们的样本量只有大约二十人，但到目前为止，似乎如果你让二十出头的人做自己的老板，他们会不负众望。
士气
夏季的创始人普遍非常理想主义。他们也非常渴望致富。这两种特质看似矛盾，实则不然。这些家伙想赚钱，但他们想通过改变世界来赚钱。他们对通过投机股票赚钱不感兴趣（嗯，至少八个团队中的七个是这样）。他们想做出人们会使用的东西。
我认为这让他们成为更有效的创始人。人们为钱而努力工作，但为了一项事业会更拼命。而且，由于初创公司的成功在很大程度上取决于动力，一个矛盾的结果是：最可能赚到最多钱的人，是那些不仅仅为了钱而创业的人。
例如，Kiko 的创始人正在开发一个 Ajax 日历。他们想致富，但如果这是他们唯一的动机，他们对设计的关注就不会如此之多。你只需看一眼就能分辨出来。
直到今年夏天我才考虑到这一点，但这可能是极客创办的初创公司往往比 MBA 创办的表现更好的另一个原因。也许不仅仅是因为极客更懂技术，还因为他们被更强大的动机所驱动。正如我之前所说，微软是一个具有危险误导性的例子。他们那种平庸的企业文化只对垄断企业有效。谷歌是更好的榜样。
考虑到这些夏季创始人就像这片海洋里的鲨鱼，我们很惊讶他们中的大多数人对竞争对手如此恐惧。但现在想来，我们创办 Viaweb 时也一样害怕。第一年，我们对竞争对手消息的第一反应总是：我们完蛋了。就像一个疑病症患者放大自己的症状，直到确信自己得了某种绝症一样，当你还不习惯有竞争对手时，你会把他们放大成怪物。
给初创公司一个实用法则：竞争对手很少像看起来那么危险。大多数会在你消灭他们之前自我毁灭。而且，竞争对手的数量当然无关紧要，就像马拉松冠军不会在乎身后有多少跑者一样。
“这是个拥挤的市场，”我记得一位创始人担忧地说。
“你们目前是领先者吗？”我问。
“是的。”
“有人能比你更快地开发软件吗？”
“大概没有。”
“那么，如果你现在领先，而且你最快，你就会一直领先。其他人的多少又有什么区别呢？”
另一个团队在意识到必须从头重写他们的软件时感到担忧。我告诉他们，如果不必重写，那才是坏消息。最初版本的主要功能就是为了被重写。
这就是为什么我们建议团队一开始就忽略诸如可扩展性、国际化和高安全性等问题。[1] 我能想象“最佳实践”的倡导者会说这些应该一开始就考虑。他说得没错，只是这些问题会干扰软件在初创公司中的主要功能：作为自身设计实验的载体。当然，事后补充国际化或可扩展性是很痛苦的。唯一更大的痛苦是不需要这样做，因为你的初始版本过于庞大和僵化，无法演变成用户想要的东西。
我怀疑这是初创公司击败大公司的另一个原因。初创公司可以不那么讲究，发布足够轻量、能够演进的1.0版本。而在大公司里，所有压力都指向过度工程化。
学到的东西
今年夏天我们好奇的一件事是，这些团队会在哪些方面需要帮助。结果发现差异很大。有些我们在技术建议上提供帮助——例如，如何配置一个应用运行在多个服务器上。大多数我们在战略问题上提供建议，比如申请什么专利，哪些收费、哪些免费。几乎所有团队都希望获得关于与未来投资者打交道方面的建议：他们应该拿多少钱，应该预期什么样的条款？
然而，所有团队都很快学会了如何处理专利和投资者这类事情。这些问题本质上并不难，只是不熟悉而已。
他们学得如此之快，令人惊讶——甚至有点吓人。在为投资者举办的演示日之前的周末，我们进行了一次演练，所有团队都做了陈述。都非常糟糕。我们试图解释如何改进，但没抱太大希望。所以在演示日那天，我告诉在座的天使投资人和风投们，这些家伙是极客，不是 MBA，所以虽然他们的软件很好，但我们不应期待他们有精彩的演示。
随后，这些团队呈现了极其精彩的演示。那些含糊其辞地罗列功能点的背诵不见了。仿佛他们过去一周都在表演学校度过。我至今不明白他们是怎么做到的。
也许是互相观看对方的演示帮助他们看到了自己的问题所在。就像大学里发生的那样，夏季创业者们从彼此身上学到了很多——也许比从我们这里学到的还多。他们面临的很多问题都是一样的，从与投资者打交道到破解 Javascript。
我不想给人留下这个夏天没有任何问题的印象。和初创公司通常遇到的情况一样，很多事情出了差错。一个团队从一些风投那里拿到了一份“爆炸性条款清单”。几乎所有与大公司打过交道的团队都发现，大公司做任何事情都无限缓慢。（这是意料之中的。如果大公司不是这么无能，就没有初创公司存在的空间了。）当然，还有那些常见的与服务器相关的噩梦。
总之，今年夏天的灾难只是常见的“成长烦恼”。今年夏天这八家初创公司中，有些最终可能会死掉；如果八家全部成功，那将是非同寻常的。但杀死它们的不会是戏剧性的外部威胁，而是一个平凡的内部问题：做的事情不够多。
不过，到目前为止，消息都是好消息。事实上，我们很惊讶这个夏天对我们来说如此有趣。主要原因是我们是如此喜欢这些创始人。他们非常认真、努力。他们似乎也喜欢我们。这说明了投资相对于雇佣的另一个优势：我们与他们的关系比老板和员工之间的关系好得多。Y Combinator 最终更像是兄长，而不是家长。
我很惊讶自己花了多少时间在牵线搭桥上。幸运的是，我发现当一家初创公司需要与某人交谈时，我通常最多通过一次转介就能联系到合适的人。我记得自己曾纳闷，我的朋友是怎么变得这么有声望的？然后立刻意识到：该死，我已经四十岁了。
另一个惊喜是，三个月的批次模式，这是我们被夏季的限制所迫而采用的，结果却成了一个优势。当我们创办 Y Combinator 时，我们计划像其他风险投资公司那样投资：随着提案的到来，我们进行评估并决定是否投资。SFP 只是一个启动事情的实验。但它运作得如此之好，以至于我们计划所有投资都采用这种方式，夏天一个周期，冬天一个周期。这对我们来说更高效，对初创公司也更好。
几个团队表示，我们的每周晚宴让他们免于遭受初创公司普遍存在的一个问题：工作太努力以至于没有社交生活。（我对那段经历记忆犹新。）这样一来，他们每周至少保证有一次社交活动。
独立
我听说Y Combinator被描述为“孵化器”。实际上我们恰恰相反：孵化器比普通风险投资施加更多控制，而我们特意减少控制。除此之外，孵化器通常让你在他们的办公室工作——这就是“孵化器”一词的由来。这似乎是错误的模式。如果投资者介入过深，他们会扼杀创业公司中最强大的力量之一：那种感觉，即这是你自己的公司。
孵化器在泡沫时期是明显的失败。关于这是否因为泡沫，还是因为它们本身是个坏主意，争论仍在继续。我的看法是它们是个坏主意。我认为它们失败是因为它们筛选了错误的人。当我们开始创业时，我们绝不会从“孵化器”那里拿资金。我们可以自己找办公空间，谢谢；只需给我们钱。而那些有这种态度的人，才可能在创业中成功。
事实上，这个夏天所有创始人共有的一个品质就是独立精神。我一直在思考这个问题。是有些人天生比其他人独立得多，还是如果允许，每个人都会这样？
对于大多数先天/后天的问题，答案可能是：两者兼有。但我从夏天得出的主要结论是，环境中影响的比例比大多数人意识到的更大。我可以从创始人态度在夏天变化的方式看出这一点。大多数人在二十多年的被告知该做什么中走出来。他们似乎对拥有完全自由感到有些惊讶。但他们很快适应了；现在其中一些人看起来比夏天开始时“高”了大约四英寸（比喻意义上）。
当我们询问夏季创始人创办公司最让他们惊讶的是什么时，一个说：“最令人震惊的是它竟然成功了。”
要确定还需要更多经验，但我猜很多黑客都能做到——如果你把人放在独立的位置上，他们就会发展出所需的品质。把他们扔下悬崖，大多数会在下落途中发现自己有翅膀。
这之所以对任何人来说都是新闻，是因为同样的力量也在相反方向起作用。大多数黑客是雇员，这把你塑造成一个觉得创业似乎不可能的人，就像创业把你塑造成一个能够应对它的人一样。
如果我是对的，那么“黑客”在二十年后会意思不同，与现在不同。它将越来越多地指经营公司的人。Y Combinator只是在加速一个本来就会发生的过程。权力正在从处理资金的人转向创造技术的人，如果我们这个夏天的经历有任何指导意义，这将是一件好事。
注释
[1] 我所说的重防护安全是指努力抵御真正坚定的攻击者。
图片展示了我们、2005年夏季创始人，以及Smartleaf的联合创始人Mark Nitzberg和Olin Shivers，在Kate Courteau为我们设计的30英尺长桌旁。照片由Alex Lewin拍摄。