用户教会我的

原文: https://www.paulgraham.com/users.html

2022年9月

最近我告诉Y Combinator的申请者们，就入孵而言，我能给出的最宝贵的建议，一句话概括就是：

讲讲你从用户那里学到了什么。

这能检验很多东西：你是否关注用户，你对他们理解有多深，甚至他们对你正在做的东西需求有多迫切。

之后，我问了自己同样的问题。我从YC的用户——我们资助过的创业公司——那里学到了什么？

首先浮现在我脑海的是，大多数创业公司面临的问题都一样。没有两家公司的问题完全相同，但令人惊讶的是，无论他们在做什么，问题都惊人地相似。一旦你为100家做不同事情的创业公司提供过建议，你几乎不会再遇到没见过的问题。

这一事实是YC成功的关键之一。但我们在创办YC时对此一无所知。我当时只有几个数据点：我们自己的创业公司，以及朋友创办的那些。令我惊讶的是，同样的问题以不同形式反复出现的频率有多高。许多后期投资者可能永远不会意识到这一点，因为后期投资者在整个职业生涯中可能都不会给100家创业公司提供建议，但YC合伙人会在头一两年就获得这么多经验。

这是资助大量早期公司而非少量后期公司的一个优势。你获得了大量数据。不仅因为你看到了更多公司，还因为出问题的地方也更多。

但知道创业公司可能遇到的（几乎所有）问题，并不意味着建议可以被自动化，或简化为公式。与YC合伙人一对一的办公时间无可替代。每家创业公司都是独一无二的，这意味着必须由熟悉他们的特定合伙人来提供建议。[[1]]

我们是在2012年夏天那个臭名昭著的“让YC崩溃的一届”中艰难学到这一点的。在那之前，我们把合伙人当作一个共享池。当创业公司预约办公时间时，他们会得到任何合伙人发布的下一可用时段。这意味着每个合伙人都必须了解每家公司。这在60家公司时还行，但当批次增长到80家时，一切都崩溃了。创始人可能没有意识到任何问题，但合伙人们感到困惑和不快，因为到了批次中途，他们仍然不认识所有公司。[[2]]

起初我很困惑。60家公司时没问题，80家怎么就崩溃了？只多了三分之一啊。然后我意识到发生了什么。我们用的是O(n²)的算法。所以当然会爆炸。

我们采取的解决方案是这类情况下的经典做法。我们将批次分成较小的创业公司小组，每组由专门的一批合伙人负责。这解决了问题，此后一直运行良好。但让YC崩溃的那一批有力地证明了创业公司的建议过程必须多么个性化。

另一个相关的意外是，创始人往往很难意识到自己的问题是什么。创始人有时会来谈论某个问题，而我们在谈话过程中会发现另一个大得多的麻烦。例如（这种情况太常见了），创始人会来谈论他们融资遇到的困难，而深入了解他们的情况后，结果是公司表现不佳，投资者看得出来。或者创始人忧心忡忡地进来，说他们还没解决用户获取的问题，而原因其实是他们的产品还不够好。有好几次我问过：“如果这不是你做的，你自己会用吗？”创始人想了想，说：“不会。”——好吧，这就是你吸引不到用户的原因。

通常创始人知道自己的问题是什么，却不知道它们的相对重要性。[[3]]他们会进来谈论让他们忧心的三个问题。一个中等重要，一个完全无关紧要，还有一个如果不立即解决会让公司死掉。就像看恐怖电影，女主角对男友出轨深感不安，却对那扇神秘虚掩的门只是有点好奇。你想说：别管你男友了，想想那扇门！幸运的是，在办公时间你可以这么说。所以虽然创业公司仍然不时会死，但很少是因为他们走进了有凶手的房间。YC合伙人可以警告他们凶手在哪里。

不是说创始人会听。那又是个大意外：创始人不听我们话的频率有多高。几周前，我和一位在YC工作了几个批次的合伙人聊天，她开始看到规律了。“他们一年后回来说，”她说，“‘真希望我们当时听了你们的话。’”

我花了很长时间才弄明白为什么创始人不听。起初我以为是单纯的固执。这是部分原因，但另一个可能更重要的原因是，创业的很多事情都是反直觉的。当你告诉某人反直觉的事情时，在他们听来像是错的。所以创始人不听我们的，是因为他们不相信我们。至少在经验教育他们之前是这样。[[4]]

创业之所以如此反直觉，是因为它和大多数人其他经历如此不同。除了亲历者，没人知道那是什么感觉。这就是为什么YC合伙人通常应该自己当过创始人。但奇怪的是，创业的反直觉性结果又成了让YC运作的另一个因素。如果创业不是反直觉的，创始人就不需要我们关于怎么做的建议了。

专注对早期创业公司来说加倍重要，因为不仅他们有一百个不同的问题，而且除了创始人，没有任何人可以做这些事。如果创始人把精力花在无关紧要的事上，就没有人专注于重要的事了。所以YC的核心工作是找出哪些问题最重要，然后想出解决办法——理想情况下以一周或更短的时间为粒度——然后尝试这些想法并衡量效果如何。重点是行动，以及可衡量的近期结果。

这并不意味着创始人应该不顾后果地往前冲。如果你以足够高的频率修正方向，你就可以在微观层面果断坚定，同时宏观层面保持试探性。结果是有些蜿蜒的路径，但执行得非常迅速，就像跑锋持球推进的路线。实际上，走回头路比你预期的要少。创始人通常能猜对跑动的方向，特别是如果他们有个经验丰富的人如YC合伙人可以碰撞假设的话。而猜错时，他们很快就会发现，因为下周办公时间他们就会讨论结果。[[5]]

导航能力上的一点小提升可以让你快很多，因为它有双重效果：路径更短了，而且当你更确信方向正确时，你会跑得更快。这就是YC的大量价值所在——帮助创始人多获得一点专注，让他们能更快前进。而既然快速前进是创业的本质，YC实际上让创业公司变得更像创业公司。

速度定义创业。专注促成速度。YC提升专注。

为什么创始人会不确定该做什么？部分原因是创业几乎定义上就是在做新东西，这意味着还没有人知道怎么做，甚至在大多数情况下连“它”是什么都不知道。部分原因是创业总体上如此反直觉。还有部分原因是许多创始人，尤其是年轻有雄心的，被训练成了用错误的方式取胜。这花了我好多年才弄明白。大多数国家的教育体系训练你通过破解考试来取胜，而不是真正去做考试要衡量的那件事。但当你创办创业公司时，这套就行不通了。所以YC做的部分工作是重新训练创始人，让他们停止试图破解考试。（这花的时间惊人地长。一年过去了，你仍能看到他们回归旧习。）

YC不简单是更有经验的创始人传递他们的知识。这更像是专业化而非学徒制。YC合伙人和创始人的知识形态不同：让创始人获得YC合伙人那种百科式的创业问题知识并不值得，就像让YC合伙人获得创始人那种领域深度知识也不值得一样。这就是为什么有经验的创始人参加YC仍然有价值，就像有经验的运动员仍然需要有教练一样。

YC给创始人的另一大东西是同事，这可能比合伙人的建议更重要。看看历史，伟大的工作会聚集在某些地方和机构周围：15世纪末的佛罗伦萨，19世纪末的哥廷根大学，罗斯手下的《纽约客》，贝尔实验室，施乐帕洛阿尔托研究中心。无论你多优秀，好的同事会让你更优秀。确实，非常有野心的人可能比任何人都更需要同事，因为他们在日常生活中太缺乏这样的人了。

无论YC能否有一天被列入那些著名聚集地之列，它绝不会因为不够努力而落选。我们非常清楚这一历史现象，并有意把YC设计成这样的聚集地。到现在，说它是伟大创业创始人最大的聚集地已经不算是自夸了。就连试图攻击YC的人都承认这一点。

同事和创业创始人是世界上两股最强大的力量，所以你预计把它们结合起来会产生巨大效应。在YC之前，人们即使思考这个问题，大多数也认为它们无法结合——孤独是独立的代价。我们90年代在波士顿创办自己的创业公司时就是这种感觉。我们有几个年长的人可以去找建议（质量参差不齐），但没有同辈。没有人可以一起吐槽投资者的不当行为，或一起畅想技术的未来。我经常告诉创始人去做他们自己想要的东西，而YC当然就是这样：它被设计成我们创业时想要的那个东西。

我们想要的一件事是，不用挨个拜访随机有钱人就能获得种子资金。这现在已经成了商品，至少在美国是这样。但优秀的同事永远不会成为商品，因为他们在某些地方聚集的事实，意味着他们按比例地在其他地方缺席。

但在他们聚集的地方，会有神奇的事情发生。YC晚宴上房间里的能量是我从未体验过的。我们当初只要有一两家其他创业公司可以交谈就会很高兴。当你有一整屋子的时候，那完全是另一回事了。

YC创始人不仅互相激励。他们还互相帮助。这是我对创业创始人了解到的最令人开心的事：他们在互相帮助上可以多么慷慨。我们在第一批就注意到了这一点，并有意识地设计YC来放大这一效应。结果比大学之类的要强烈得多。在合伙人、校友和同批伙伴之间，创始人被愿意帮助他们、也有能力帮助他们的人包围着。

注释

[[1]]这就是为什么我一直不喜欢人们称YC为“训练营”。它像训练营一样强度高，但在结构上恰恰相反。不是每个人做同样的事，而是每个人都与YC合伙人交谈，找出他们的特定创业公司需要什么。

[[2]]当我说2012年夏季批次是“崩溃”的，我的意思是合伙人们感觉出了问题。事情还没糟到让创业公司体验变差的程度。事实上，那个批次做得异常出色。

[[3]] 这一情境让我想起了某项研究，该研究表明人们回答问题的能力远胜于判断自己答案准确度的能力。这两种现象给人的感觉非常相似。

[[4]] 爱彼迎(Airbnb)的创始人们尤其擅长倾听——这既因为他们灵活自律，也因为他们在此前一年经历了极其艰难的时期，所以他们随时准备倾听。

[[5]] 决策的最佳单位取决于获取结果所需的时间，而这又取决于你正在解决的问题类型。与投资者谈判时，可能只需几天；而若是研发硬件产品，或许就要数月之久。