做无法规模化的事

想创业吗？ 获得 Y Combinator 的投资。

2013年7月

我们在 Y Combinator 给出的最常见建议之一，就是去做那些无法规模化的事情。许多潜在的创始人相信，创业公司要么一飞冲天，要么默默无闻。你做出一个东西，把它推向市场，如果你发明了一个更好的捕鼠器，人们就会如约纷至沓来。否则，就说明市场不存在。[[1]]

实际上，创业公司之所以能起飞，是因为创始人促使它们起飞。或许有极少数公司是靠自己成长起来的，但通常都需要某种推力才能启动。一个很好的比喻是汽车引擎在电动启动器发明之前的曲柄。一旦引擎运转起来，它就能持续工作，但启动它需要一个独立且费力的过程。

招募用户

创始人在创业初期必须做的最常见的无法规模化的事情，就是手动招募用户。几乎所有创业公司都必须这样做。你不能等着用户来找你，你必须主动出击去寻找他们。

Stripe 是我们投资过的最成功的创业公司之一，他们解决的问题非常紧迫。如果说有谁能坐在家里等用户上门，那非 Stripe 莫属。但事实上，他们在 YC 内部以早期激进的用户获取策略而闻名。

为其他创业公司打造产品的创业公司，可以从我们投资的其他公司那里获得庞大的潜在用户池，而 Stripe 是其中利用得最好的。在 YC，我们用“Collison 安装法”来称呼他们发明的这种技巧。比较内向的创始人会问：“您愿意试用我们的测试版吗？” 如果对方同意，他们会说：“太好了，我们会给您发一个链接。” 但 Collison 兄弟可不想等。当任何人同意试用 Stripe 时，他们会说：“那好，把你的笔记本电脑给我”，然后当场就帮用户完成设置。

创始人抗拒出去逐个招募用户有两个原因。一是害羞和懒惰的结合。他们宁愿坐在家里写代码，也不愿出去和一群陌生人交谈，而且很可能被大多数人拒绝。但对于创业公司要成功，至少有一位创始人（通常是 CEO）必须花费大量时间在销售和营销上。[[2]]

创始人忽视这条途径的另一个原因是，最初期的绝对数字看起来太小了。他们想，那些大名鼎鼎的创业公司不可能是这样起步的。他们犯的错误是低估了复合增长的力量。我们鼓励每个创业公司用每周增长率来衡量他们的进展。如果你有 100 个用户，下周你需要再增加 10 个才能实现每周 10% 的增长。虽然 110 看起来比 100 好不了多少，但如果你保持每周 10% 的增长率，你会惊讶于数字增长得有多快。一年后你将有 14,000 个用户，两年后你将有 200 万。

当你开始以千为单位获取用户时，你所做的事情会有所不同，增长最终也必然会放缓。但如果市场存在，你通常可以先手动招募用户，然后逐渐转向不那么手动的方式。[[3]]

Airbnb 是这个技巧的经典例子。市场平台类公司很难起步，你应该预料到初期需要采取一些非常规的、拼尽全力的措施。就 Airbnb 而言，这些措施包括在纽约挨家挨户敲门，招募新用户，并帮助现有用户优化他们的房源信息。我记得 YC 期间的 Airbnb 创始人们，脑海里浮现的都是他们拉着拉杆箱的画面，因为每当他们出席周二晚宴时，总是刚从某个地方飞回来。

脆弱性

Airbnb 现在看起来像一个势不可挡的巨头，但在早期它非常脆弱，以至于大约 30 天的外出与用户面对面交流，就成了成功与失败的分水岭。

这种初始脆弱性并非 Airbnb 独有。几乎所有的创业公司在最初期都是脆弱的。这是经验不足的创始人、投资者（以及记者和论坛上的万事通们）对创业公司最大的误解之一。他们不自觉地用成熟公司的标准来评判初创公司。这就像看着一个新生儿，然后得出结论：“这个小不点肯定成不了气候。”

如果记者和万事通们不看好你的创业公司，那没什么大碍。他们总是判断错误。即使投资者不看好你的创业公司也没关系；当他们看到增长时，他们会改变主意的。最大的危险是你自己看衰自己的公司。我见过这种情况。我经常需要鼓励那些看不到自己所做事物的全部潜力的创始人。甚至连比尔·盖茨也犯过这个错误。他在创办微软后，还回到哈佛大学度过了秋季学期。他虽然没待多久，但如果他当时意识到微软日后会变得如此巨大（哪怕只是最终规模的零头），他根本就不会回去。[[4]]

评估早期创业公司要问的问题不是“这家公司会统治世界吗？”，而是“如果创始人做对了事情，这家公司能发展到多大？” 而正确的事情在当时往往看起来既费力又无关紧要。当微软只是阿尔伯克基的几个家伙为几千名爱好者（当时是这么称呼他们的）编写 Basic 解释器时，它看起来肯定不那么起眼，但回过头来看，这正是主导微电脑软件领域的最佳路径。我也知道，Brian Chesky 和 Joe Gebbia 在为他们的第一批房东的公寓拍摄“专业”照片时，并没有感觉自己正走在通往飞黄腾达的路上。他们只是想活下去。但回过头看，那同样是主导一个大市场的最佳路径。

如何找到可以手动招募的用户？如果你是为解决自己的问题而构建东西，那么你只需要找到你的同类，这通常很简单。否则，你就需要更有意识地努力去寻找最有价值的用户群体。通常的做法是，通过一个相对不精准的发布获得第一批用户，然后观察哪类用户看起来最热情，再去寻找更多类似的人。例如，Ben Silbermann 注意到，Pinterest 最早的一批用户中有很多对设计感兴趣，于是他跑去参加一个设计博客作者的会议来招募用户，效果非常好。[[5]]

打动用户

你不仅应该采取非同寻常的措施来获取用户，还应该让他们感到满意。Wufoo 在尽可能长的时间里（结果证明这段时间出奇地长）给每位新用户寄去一封手写的感谢信。你的第一批用户应该觉得，注册你的产品是他们做过的最好的决定之一。而你则应该绞尽脑汁想出新的方法来打动他们。

为什么我们需要教创业公司这些？为什么这对创始人来说是反直觉的？我认为有三个原因。

第一，许多创业公司的创始人是工程师出身，而客户服务不在工程师的训练内容里。工程师的职责是构建健壮、优雅的东西，而不是像某种销售员那样对个别用户毕恭毕敬。具有讽刺意味的是，工程学传统上反感“手把手”服务，部分原因在于其传统源于工程师权力较小的时代——那时他们只负责构建东西这一狭窄领域，而不是掌控全局。当你扮演 Scotty 的角色时可以脾气暴躁，但当你扮演 Kirk 时就不行了。

创始人没有足够关注个别客户的第二个原因是，他们担心这无法规模化。但当初创公司的创始人担心这一点时，我会指出，在他们目前的状态下，他们没有什么可失去的。也许如果他们不遗余力地让现有用户超级满意，有一天他们的用户会多到无法为每个人做这么多事。那将是一个多么好的问题啊。努力让它发生吧。顺便说一句，当这真的发生时，你会发现打动客户的可扩展性比你预期的要好。部分原因是你通常能找到方法让任何事情都比预想的更具规模效应，另一部分原因是，到那时，打动客户的文化已经渗透到你的公司中。

我从未见过有创业公司因为过于努力地让初始用户满意而误入歧途。

但是，也许阻止创始人意识到他们可以对用户有多么关注的最大原因是，他们自己从未体验过这种关注。他们对客户服务的标准是由他们作为客户所接触的公司设定的，而这些公司大多是大型企业。蒂姆·库克不会在你买了一台笔记本电脑后给你寄一封手写的感谢信。他做不到。但你可以。这就是小公司的一个优势：你能提供任何大公司都无法提供的服务水平。[[6]]

一旦你意识到现有的惯例并非用户体验的上限，思考你能在打动用户这条路上走多远，会是一件非常愉快且有趣的事情。

体验

我曾试图想出一个短语来表达你对用户关注应该达到的极致程度，然后我意识到史蒂夫·乔布斯已经发明了这个说法：insanely great（极致卓越）。史蒂夫不只是把“insanely”（疯狂地）当作“very”（非常）的同义词。他的意思更字面化——即对执行质量的关注应该达到一种在日常生活中会被视为病态的程度。

我们投资过的所有最成功的创业公司都做到了这一点，这对潜在的创始人来说可能并不意外。新手创始人不理解的是，在初创公司阶段，“极致卓越”到底意味着什么。当史蒂夫·乔布斯开始使用这个短语时，苹果已经是一家成熟的公司。他的意思是 Mac（以及它的文档，甚至是包装——这就是痴迷的本质）应该在设计和制造上做到极致。这对工程师来说不难理解。这只是设计一个健壮而优雅的产品的一个更极端的版本。

创始人难以理解的是（史蒂夫本人可能也难理解），当时间轴回拨到创业公司最初的一两个月时，“极致卓越”会变成什么样子。这时，需要做到极致卓越的不是产品本身，而是作为你用户的体验。产品只是这个体验的一个组成部分。对于大公司来说，产品必然是主导部分。但你可以而且应该通过关注和投入，让早期用户在使用一个不完整、有缺陷的初期产品时，也能获得极致卓越的体验。

可以，也许吧，但应该吗？是的。与早期用户过度投入不仅仅是一种推动增长起步的可取技巧。对于大多数成功的创业公司来说，这是让产品变得优秀的反馈循环中必不可少的一环。制造一个更好的捕鼠器并非一个孤立的动作。即使你像大多数成功的创业公司那样，从构建自己需要的东西开始，你构建的第一个东西也永远不会完全正确。而且，除非在那些犯错代价巨大的领域，通常在初期不追求完美反而更好。尤其是在软件领域，最好的做法通常是尽快把一个具备基本效用的东西放到用户面前，然后观察他们如何使用它。完美主义往往是拖延的借口，而且无论如何，你最初对用户的设想总是不准确的，即使你自己就是目标用户之一。[[7]]

你从直接与最早期的用户互动中获得的反馈，将是你得到的最好的反馈。当你公司规模大到不得不求助于焦点小组时，你会希望自己还能像当初只有几个用户时那样，去用户的家里和办公室，看他们如何使用你的产品。

聚焦

有时候，正确的非规模化策略是刻意专注于一个狭窄的市场。这就像生火时，先控制火势，让它烧得足够旺，然后再添加木柴。

这就是Facebook当初的做法。起初它只对哈佛学生开放。在这种形式下，它的潜在市场只有几千人，但正因为学生们觉得这是为他们量身打造的，关键数量的用户便注册了。在Facebook不再只面向哈佛学生之后，很长一段时间内它依然只面向特定大学的学生。我在创业学校采访马克·扎克伯格时，他说虽然为每所学校创建课程列表工作量很大，但这让学生们觉得这个网站就是他们的家。

任何可以被描述为市场型的初创公司，通常都必须从市场的一个细分领域起步，但这种方式对其他初创公司也同样适用。永远值得问一问：是否存在一个市场细分领域，能让你迅速获得关键数量的用户。[[8]]

大多数采用“圈火”策略的初创公司都是无意识地这么做的。他们为自己和朋友（恰好是早期采用者）打造产品，直到后来才意识到可以将其推向更广阔的市场。即使你是无意识地这样做，这个策略同样有效。未能有意识地认识到这一模式的最大危险，在于那些天真地丢弃其中一部分的人。例如，如果你不是为自己和朋友打造东西，或者即使是，但你来自企业界，而你的朋友并非早期采用者，那么你就不会有一个完美的初始市场送到你面前。

在公司中，最好的早期采用者通常是其他初创公司。它们天生对新事物更开放，也因为刚刚起步，尚未做出所有选择。此外，当它们成功时，它们成长迅速，你也会随之成长。这（以及特别地让YC规模化）是YC模式众多未曾预见的好处之一——如今B2B初创公司可以随手获得一个由数百家其他初创公司构成的即时市场。

梅拉基式做法

对于硬件初创公司，有一种“做不可规模化之事”的变体，我们称之为“梅拉基式做法”。虽然我们没有投资梅拉基，但其创始人是罗伯特·莫里斯的博士生，所以我们了解他们的历史。他们是从一件真正不可规模化的事情起步的：自己组装路由器。

硬件初创公司面临一个软件初创公司没有的障碍。工厂生产的最小订单量通常需要几十万美元。这可能会让你陷入一个“第22条军规”式的困境：没有产品，你就无法产生增长，也就无法筹集资金来制造产品。在硬件初创公司不得不依赖投资者提供资金的年代，你必须非常有说服力才能克服这一障碍。众筹（更准确地说，是预售）的出现帮了大忙。但即便如此，我仍建议硬件初创公司如果可能的话，初期采用“梅拉基式做法”。Pebble就是这么做的。Pebble的团队自己组装了最初几百块手表。如果他们没经历过那个阶段，他们很可能不会在Kickstarter上卖出价值1000万美元的手表。

就像对早期客户给予过度关注一样，自己动手制造对硬件初创公司来说结果证明是很有价值的。当你自己就是工厂时，你可以更快地调整设计，而且你能学到平时绝不可能知道的东西。Pebble的埃里克·米吉科夫斯基说，他学到的一件事是“找到好的螺丝钉有多重要”。谁知道呢？

咨询模式

有时我们会建议B2B初创公司的创始人把过度参与做到极致，选择一个单一用户，表现得就像是只为这一个用户构建产品的咨询顾问。初始用户充当你的模具雏形；不断调整直到完美满足他们的需求，你通常会发现自己做出了其他用户也想要的东西。即使这样的用户不多，邻近领域很可能有更多。只要你能找到一个真正需要某样东西并能对此需求采取行动的用户，你就已经在制造人们想要的东西上站稳了脚跟，而这正是任何初创公司初期所需要的。[[9]]

咨询是不规模化工作的典型例子。但是（就像其他慷慨施惠的方式一样），只要你不是为了报酬而做，这么做就是安全的。这正是公司越界的地方。只要你是一个产品公司，只是对客户格外用心，即使你没有解决他们所有的问题，他们也会非常感激。但一旦他们开始专门为此付费——一旦他们开始按小时付费——他们就会期望你无所不能。

另一种类似咨询的技巧，用于招募最初态度冷淡的用户，是替他们使用你们自己的软件。我们在Viaweb就是这么做的。当我们联系商家询问是否想用我们的软件建在线商店时，有些人说不，但允许我们替他们建一个。因为我们会不惜一切代价获取用户，所以我们照做了。当时我们觉得自己很逊。没有组织什么宏大的电子商务战略合作，我们却在努力卖行李箱、钢笔和男士衬衫。但回过头看，那恰恰是正确的做法，因为它让我们体会到商家使用我们软件时的感受。有时反馈循环几乎是即时的：在搭建某个商家网站的过程中，我发现需要一个我们尚未具备的功能，于是花几个小时实现它，然后继续建站。

人工模式

还有一种更极端的变体，你不仅是使用你的软件，而是你就是你的软件。当你只有少量用户时，你有时可以手动完成那些计划日后自动化的操作。这能让你更快推出产品，而当你最终把自己从流程中自动化出来时，你会确切知道该构建什么，因为你会从亲手操作中获得肌肉记忆。

当人工部分在用户看来就像是软件时，这种技巧开始带有恶作剧的色彩。例如，Stripe向其首批用户提供“即时”商户账户的方式是，创始人们在幕后手动为这些用户注册传统的商户账户。

一些初创公司在初期可以完全依靠手工操作。如果你能找到某个有需要解决的问题的人，并且你能手动解决它，那就放手去做，尽可能久地这样做，然后逐步将瓶颈自动化。以尚未自动化的方式解决用户问题可能会有点令人不安，但这远比更常见的情况——拥有自动化却尚未解决任何人的问题——更不那么令人害怕。

大张旗鼓

我应该提到一种通常不起作用的初始策略：大张旗鼓的发布。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎相信初创公司是抛射体而不是动力飞机，并且认为只要以足够的初始速度发射，他们就会大获成功。他们想同时在8家不同的媒体上发布，还要有新闻 embargo（禁运/封锁）。而且当然要在星期二，因为他们不知从哪读到那天是发布东西的最佳日子。

很容易看出发布其实无关紧要。想想一些成功的初创公司，你记得它们几次发布？你需要的只是发布带来的一批初始核心用户。几个月后你做得好不好，更多取决于你让那些用户有多满意，而不是他们有多少。[[10]]

那么为什么创始人认为发布很重要呢？这是唯我论和懒惰的结合。他们认为自己打造的东西太棒了，所有听说的都会立即注册。此外，如果能仅仅通过广播自己的存在来获得用户，而不是一个一个地招募，那会省力得多。但即使你打造的东西真的很棒，获得用户总是一个渐进的过程——部分是因为伟大的事物通常也是新颖的，但主要是因为用户有其他事情要考虑。

合作伙伴关系通常也不起作用。它们对初创公司总体上不起作用，但作为启动增长的方式尤其无效。缺乏经验的创始人常犯的一个错误是，认为与大公司的合作会是他们的重大突破。六个月后，他们都会说同一句话：那比我们预期的要费劲得多，最终我们几乎什么也没得到。[[11]]

仅仅在开始时做一些非凡的事情是不够的。你必须一开始就付出非凡的努力。任何省略这种努力的策略——无论是指望大张旗鼓的发布来获得用户，还是指望一个大合作伙伴——本身就值得怀疑。

向量

为了起步而需要做不可规模化且费力的事情，这几乎是普遍规律，因此也许值得不再把创业想法看作标量。相反，我们应该尝试把它们看作一对组合：你要构建的东西，加上你为了让公司起步而将要做出的不可规模化的事情。

把创业想法这样看待可能会很有趣，因为既然有了两个组成部分，你就可以在想象第一个的同时也发挥想象力想第二个。但在大多数情况下，第二个组成部分将是通常的样子——手动招募用户并给他们带来压倒性的良好体验——而把初创公司视为向量的主要好处，将是提醒创始人需要在两个维度上努力工作。[[12]]

在最好的情况下，向量的两个组成部分都会为你公司的DNA做出贡献：你为了起步而必须做的那些不可规模化的事情，不仅仅是一种必要的恶，而且会永久地让公司变得更好。如果你在小的时候必须积极获取用户，那么你大的时候很可能依然积极。如果你必须自己制造硬件，或者替用户使用你的软件，你会学到别处学不到的东西。而最重要的是，如果你在只有少数用户时必须努力让他们满意，那么当你拥有大量用户时，你会继续保持这种做法。

注释

[[1]] 实际上爱默生从未具体提到捕鼠器。他写的是：“如果一个人有好玉米、木材、木板或猪要卖，或者能做出比别人更好的椅子、刀子、坩埚或教堂管风琴，你会发现一条宽阔坚实的道路通向他的家，即使那是在森林里。”

[[2]] 感谢山姆·奥尔特曼建议我把这一点说得明确。而且，你不能通过雇人来帮你销售来逃避销售工作。你初期必须自己来做销售。之后你可以雇一个真正的销售人员来替代你。

[[3]] 这么做之所以有效，是因为随着你变大，你的规模会帮助你增长。帕特里克·科里森写道：“在某个时刻，Stripe的感觉发生了非常明显的变化。它从我们必须推着走的巨石，变成了一列实际上有自己动力的火车车厢。”

[[4]] YC帮助创始人的一种更微妙的方式是校准他们的抱负，因为我们确切知道很多成功的初创公司在刚刚起步时是什么样子。

[[5]] 如果你正在构建的东西不容易找到一小群用户来观察——比如企业软件——而且在你没有联系的领域，你将不得不依靠冷电话和引荐。但你应该一开始就做这样的想法吗？

[[6]] 加里·谭指出创始人在起步阶段会陷入一个有趣的陷阱。他们太想显得庞大，以至于连大公司的缺点都模仿，比如对个体用户的漠不关心。这在他们看来更“专业”。实际上，最好接受你很小的事实，并利用随之而来的任何优势。

[[7]] 你的用户模型几乎不可能完全准确，因为用户的需求往往会随着你为他们构建的东西而改变。给他们造一台微型计算机，他们突然就需要在上面运行电子表格，因为你的新微型计算机的到来促使某人发明了电子表格。

[[8]] 如果必须在最快注册的那批用户和付费最多的那批用户之间做选择，通常最好选择前者，因为那些很可能是早期采用者。他们会为你的产品带来更积极的影响，也会让你在销售上少花些力气。尽管他们资金有限，但在初创阶段，你并不需要太多资金来维持目标增长率。

[[9]] 没错，我能想象在某些情况下，你最终做出的产品可能真的只对某一个用户有用。但这种情况通常很明显，即使是没什么经验的创始人也能看出来。因此，如果这不是显而易见地在为一个单一客户市场做产品，那就不用担心这个风险。

[[10]] 发布的声势浩大程度与最终成功之间或许还存在负相关。我印象中那些大张旗鼓的发布，最终都成了著名的失败案例，比如赛格威和谷歌波浪。谷歌波浪尤其令人警惕，因为我认为它其实是个很棒的想法，但部分原因正是由于它过度炒作，最终导致失败。

[[11]] 谷歌借助雅虎发展壮大，但那并非合伙关系——雅虎是他们的客户。

[[12]] 这也会提醒创始人，那种第二部分为空的想法——即没有任何办法着手推进，比如找不到可以手动招募的用户——很可能是个糟糕的想法，至少对那批创始人来说是如此。