The Fatal Pinch
原文: https://www.paulgraham.com/pinch.html
2014年12月
许多初创公司在倒闭前的几个月会经历这样一个阶段：尽管银行里还有大量资金，但每月也在大量亏损，收入增长要么停滞不前，要么平平无奇。公司大概还有6个月的运转时间。或者更直白地说，还有6个月就要关门大吉了。他们期望通过从投资者那里筹集更多资金来避免这一结局。[[1]]
最后那句话正是致命之处。
创始人最容易自欺欺人的事情，莫过于投资者对他们追加投资的兴趣程度。第一次说服投资者同样困难，但创始人对此有心理准备。而第二次让他们栽跟头的，是三股力量的汇合：
公司现在的开支比第一次融资时更大。
投资者对已经融过资的公司要求要高得多。
公司现在开始被视为一个失败案例。第一次融资时，它既非成功也非失败；那时问这个问题还为时过早。现在可以问这个问题了，而默认答案是失败，因为在这个节点，失败就是默认的结果。
我要把第一段描述的情形称为“致命困境”。我尽量不去生造词汇，但给这种情况起个名字，或许能让创始人意识到自己正身处其中。
致命困境之所以如此危险，原因之一在于它是自我强化的。创始人高估了自己融到更多资金的可能性，因此对实现盈利掉以轻心，这进一步降低了他们融资的可能性。
既然你已经了解了致命困境，那该如何避免呢？Y Combinator 告诉融过资的创始人，要把它当作自己拿到的最后一笔钱来对待。因为这种自我强化的特性是双向的：你对后续投资的需求越少，就越容易获得投资。
如果你已经身处致命困境，该怎么办？第一步是重新评估融到更多资金的可能性。现在，我将凭借一项惊人的预知能力，替你做这件事：可能性为零。[[2]]
还剩下三个选项：你可以关停公司，可以增加收入，也可以削减开支。
如果你确定无论如何公司都会失败，那就应该关停。这样至少能把剩余的钱还给投资者，还能省下你原本会在垂死挣扎中消耗的那几个月。
不过，公司很少必须走向失败。我在这里真正想说的是，你可以选择承认自己已经放弃了。
如果你不想关停公司，那就只剩下增加收入和削减支出两条路。在大多数初创公司中，支出=人员，而削减支出=裁员。[[3]] 决定裁员通常很难，但有一种情况不应该是难的：当有些人你早就知道该裁掉，却一直否认这一点。如果是这样，现在正是时候。
如果裁员能让你实现盈利，或者能让你用剩余的钱撑到盈利，那你就避开了眼前的危险。
否则，你有三个选择：要么裁掉优秀员工，要么让部分或全部员工暂时接受减薪，要么增加收入。
让员工接受减薪是个治标不治本的方案，只有在问题不算太严重时才能奏效。如果你当前的轨迹差一点才能实现盈利，但通过稍微削减薪资就能跨过门槛，你可能还能说服所有人这么做。否则，你可能只是在推迟问题，而这在你提议减薪的众人眼里也是显而易见的。[[4]]
于是剩下两个选项：裁掉优秀员工和赚更多钱。在权衡这两者时，请牢记最终目标：成为一家成功的产品公司——即拥有一个被大量用户使用的单一产品。
如果你的问题根源在于过度招聘，你应该更倾向于裁员。如果你在还不知道自己在做什么的情况下就招了15个人，那你已经创造了一家病态的公司。你需要搞清楚自己要做什么，而和几个人一起做要比和15个人一起更容易。况且，这15个人可能根本不是你最终要做的事所需要的人。所以解决方案可能是先收缩，再想清楚该往哪个方向扩张。毕竟，如果你带着这15个人把公司开进沟里，对他们也没有任何好处。他们最终都会失业，连同他们在这家注定失败的公司上投入的所有时间。
而如果你只有几个人，那可能更应该专注于多赚钱。建议一家初创公司多赚钱，听起来像是轻而易举的事，仿佛只要开口就能做到。通常，初创公司已经尽了最大努力去销售它所卖的一切。我在这里建议的，与其说是更努力地赚钱，不如说是尝试用不同的方式赚钱。例如，如果只有一个人在销售，其他所有人都在写代码，考虑让所有人都投入销售。当你倒闭时，更多的代码有什么用呢？如果为了达成某笔交易而必须写代码，那就去写；这符合所有人做销售的原则。但只做那些能最快带来最多收入的事情。
另一种不同的赚钱方式是卖不同的东西，特别是做更多偏向咨询的工作。我说“偏向咨询”是因为从做产品到纯咨询之间有一条很长的滑坡，你不需要走很远，就能开始提供对客户真正有吸引力的东西。虽然你的产品可能还不太有吸引力，但如果是一家初创公司，你的程序员往往比客户自己的要好得多。或者你可能在某些他们不懂的新领域拥有专长。所以，如果你把销售对话稍微从“你想买我们的产品吗？”改成“你需要什么你愿意付大价钱的东西？”你可能会发现，从客户那里赚钱突然容易多了。
不过，开始这样做的时候要无情地功利。你是在试图把公司从死亡线上拉回来，所以要让客户快速付很多钱。而且，尽可能避免咨询业务最糟糕的陷阱。理想的情况可能是，你为客户构建了一个精确定义的衍生版本的产品，除此之外就是一次标准的产品销售。你保留知识产权，不按小时计费。
在最好的情况下，这些偏向咨询的工作不仅是你为生存所做的事，还可能会成为定义你公司的那件“无法规模化”的事情。不要期望它一定如此，但当你深入研究个体用户的需求时，要留意那些狭窄的缺口，背后可能有广阔的天地。
对定制化工作的需求通常如此之大，以至于除非你真的无能，否则在咨询的斜坡上总会有某个点能让你生存下来。但我用“滑坡”这个词并非偶然；客户对定制化工作永无止境的需求，总是会把你推向坡底。所以，虽然你可能会活下来，但现在的问题变成了如何以最小的伤害和干扰生存下去。
好消息是，大量成功的初创公司都经历过濒临死亡的体验，最终蓬勃发展。你只需及时意识到自己正濒临死亡。而如果你身处致命困境，那你就是。
注释
[[1]] 有少数公司在头一两年无法合理预期能赚钱，因为他们正在构建的东西耗时太长。对这类公司，用“进展”替代“收入增长”。除非你的初始投资者事先同意你是这类公司，否则你不是。老实说，即使是这类公司也希望自己不是，因为“进展”的不可流动性让他们受制于投资者。
[[2]] 有一种致命困境的变体，现有投资者通过承诺追加投资来帮你续命。或者更准确地说，是你把他们说的理解为承诺追加投资，而他们觉得自己只是提了一下可能性。解决这个问题的方法，如果你还有8个月或更短的运转时间，就是立刻设法拿到这笔钱。要么你拿到钱，问题（立即）解决；要么至少阻止你的投资者帮你继续否认你的融资前景。
[[3]] 显然，如果你有除工资之外可以削减的大额支出，现在就去削减。
[[4]] 当然，除非问题的根源在于你们给自己发高薪。如果通过把创始人薪资削减到所需的最低水平，你能实现盈利，你应该这么做。但如果你需要读到这篇文章才意识到这一点，那是个不好的信号。