扼杀初创公司的18个错误
想创业吗？ 获得 Y Combinator 的投资。
2006年10月
在最近一次演讲后的问答环节，有人问是什么导致创业公司失败。我愣了几秒才意识到这有点像个陷阱题。这相当于在问如何让创业成功——如果你避免了所有导致失败的原因，你就能成功——而这个问题太大，无法即兴回答。
事后我意识到，从反面来看待这个问题可能有所帮助。如果你有一份所有“不该做的事”的清单，只需将其逐一否定，就能变成一份成功的指南。而且这种形式的清单在实践中可能更有用。发现自己正在做不该做的事，比时刻记得去做该做的事要容易得多。[[1]]
从某种意义上说，导致创业公司失败的只有一个错误：没有做出用户想要的东西。如果你做出了用户想要的东西，无论你做或不做其他什么，你大概都没问题。而如果你没有做出用户想要的东西，那么无论你做或不做其他什么，你都死定了。所以，这实际上是一份列举了18件导致创业公司未能做出用户想要的东西的事项的清单。几乎所有失败都归结于此。
1. 单人创始人
你有没有注意到，成功的创业公司很少是由一个人创立的？即使是像 Oracle 这样你认为是单一创始人创立的公司，通常结果也发现不止一人。这似乎不太可能是巧合。
单人创始人有什么问题？首先，这相当于投了一张不信任票。这可能意味着创始人没能说服他任何一个朋友和他一起创业。这很令人担忧，因为他的朋友们是最了解他的人。
但即使创始人的朋友们都判断错了，公司确实值得一搏，他仍然处于劣势。创业对一个人来说太难了。即使你能独自完成所有工作，你也需要同事和你一起头脑风暴，劝阻你做出愚蠢的决定，并在事情出错时为你打气。
最后一点可能是最重要的。创业的低谷期如此低落，很少有人能独自承受。当有多个创始人时，团队精神以一种似乎违反能量守恒定律的方式将他们凝聚在一起。每个人都想着“我不能让朋友们失望。”这是人性中最强大的力量之一，而当只有一个创始人时，这种力量就缺失了。
2. 选址不佳
创业公司在某些地方蓬勃发展，在另一些地方则不然。硅谷独占鳌头，其次是波士顿，然后是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。之后就没有多少了。即使在纽约，人均创业公司数量可能也只有硅谷的二十分之一。在休斯顿、芝加哥和底特律这样的城市，数量少到可以忽略不计。
为什么落差如此之大？可能与其他行业的原因相同。美国第六大时尚中心是哪里？第六大石油、金融或出版中心呢？无论它们是什么，它们可能离榜首都太远了，以至于称其为“中心”都具有误导性。
城市为何会成为创业中心是个有趣的问题，但创业公司在那里蓬勃发展，原因可能与其他任何行业相同：那里是专家聚集的地方。标准更高；人们对你所做的事情更认同；你想雇佣的那种人愿意住在那里；配套产业就在那里；你偶然遇到的人也在同一个行业。谁知道这些因素究竟如何组合在一起，在硅谷助推了创业公司，在底特律却使其凋零，但从两地的人均创业公司数量来看，这种影响是显而易见的。
3. 边缘利基市场
大多数申请 Y Combinator 的团队都犯了一个通病：为了规避竞争而选择一个狭小、冷门的细分市场。
如果你观察小孩子运动，会发现在某个年龄段以下，他们害怕球。当球向他们飞来时，他们的本能是躲避。我八岁当外野手时没接住多少球，因为每当有高飞球朝我飞来，我通常都会闭上眼睛，举起手套更多是为了保护自己，而不是期望接住它。
选择一个边缘项目，就是创业版的“我八岁时应对高飞球的策略”。如果你做出了好东西，就一定会有竞争对手，所以你还不如坦然面对。你只有避开好点子才能避开竞争。
我认为这种对重大问题的回避大多是无意识的。并不是说人们想到了宏伟的想法，但因觉得它们看起来更安全而决定追求较小的想法。你的潜意识根本不会让你想到宏大的想法。因此，解决方法可能是脱离自身来思考想法。对其他人来说，什么样的创业会是一个绝佳的想法？
4. 衍生想法
我们收到的许多申请都是对某家现有公司的模仿。这是想法来源之一，但不是最好的。如果你看看成功创业公司的起源，很少有是模仿其他创业公司起步的。它们的想法是从哪里来的？通常来自创始人发现的某个具体的、未解决的问题。
我们的创业公司是制作在线商店软件的。我们开始时，市场上还没有这类东西；少数几个可以下单的网站都是网络顾问手工制作，花费巨大。我们知道，如果在线购物要起飞，这些网站就必须由软件来生成，于是我们写了这样的软件。相当直接。
看起来最适合解决的问题是那些影响你自身的问题。苹果公司的诞生是因为史蒂夫·沃兹尼亚克想要一台电脑，谷歌是因为拉里和塞奇无法在网上找到东西，Hotmail 是因为萨比尔·巴蒂亚和杰克·史密斯无法在工作时互发电子邮件。
所以，与其模仿 Facebook（加一些 Facebook 理都不理的变体），不如反方向寻找想法。不要从公司出发，回溯到它们解决的问题；而要从问题出发，想象可能解决这些问题的公司。[[2]] 人们在抱怨什么？你希望有什么东西存在？
5. 固执己见
在某些领域，成功之道在于对自己想要实现的目标有清晰的愿景，并且无论遇到什么挫折都坚持到底。但创业不属于此类。坚持愿景的方法适用于像赢得奥运金牌这样定义明确的问题。创业更像做科学，你需要顺着线索走到它指引的任何地方。
所以，不要太执着于你最初的计划，因为它很可能是错的。大多数成功的创业公司最终做的都不同于最初的打算——常常不同到看起来都不像同一家公司了。你必须准备好，在更好的想法出现时抓住它。而最难的部分往往是放弃你原有的想法。
但对新想法的开放态度必须恰到好处。每周换一个新想法同样是致命的。有没有什么外部测试可以用？一个是问问这些想法是否代表着某种递进。如果你在每个新想法中都能复用大部分之前构建的东西，那么你很可能处于一个收敛的过程中。而如果你总是从零开始，那就是个坏兆头。
幸运的是，有一个人可以给你建议：你的用户。如果你正考虑转向某个新方向，而你的用户似乎对此感到兴奋，那这可能是个好主意。
6. 招聘糟糕的程序员
我最初几版清单中忘了包括这一点，因为我认识的创始人几乎都是程序员。这对他们来说不是严重问题。他们可能偶尔会招到糟糕的人，但这不会毁掉公司。紧要关头，他们自己就能做任何需要做的事情。
但当我回想上世纪90年代电子商务领域里大多数创业公司是怎么死的时候，正是糟糕的程序员导致的。很多这类公司是由商人创办的，他们认为创业的运作方式是：你有个聪明点子，然后雇程序员来实现它。这实际上比听起来难得多——事实上几乎是不可能——因为商人分不清哪些是优秀的程序员。他们甚至接触不到顶尖人才，因为没有真正优秀的人想干一份“实现某个商人愿景”的工作。
实际发生的情况是，商人选择了他们认为是优秀程序员的人（他的简历上写着是微软认证开发人员），但实际并非如此。然后他们困惑地发现，自己的创业公司像二战轰炸机一样蹒跚前行，而竞争对手却像喷气式战斗机一样呼啸而过。这种创业公司的处境和大公司一样，却没有大公司的优势。
那么，如果你不是程序员，该如何挑选优秀的程序员呢？我认为没有答案。我正要说你需要找个优秀的程序员来帮你招人。但如果你都认不出优秀程序员，又怎么做到这点呢？
7. 选错平台
一个相关的问题（因为它往往由糟糕的程序员造成）是选择了错误的平台。例如，我认为泡沫时期很多创业公司因为决定在 Windows 上构建服务器端应用而自取灭亡。Hotmail 在被微软收购后多年仍在 FreeBSD 上运行，大概是因为 Windows 无法处理那种负载。如果 Hotmail 的创始人当初选择了 Windows，他们早就被淹没了。
PayPal 侥幸躲过了这一劫。在与 X.com 合并后，新任 CEO 想要切换到 Windows——即使 PayPal 联合创始人马克斯·列夫琴已经证明他们的软件在 Windows 上的扩展能力只有 Unix 上的 1%。幸运的是 PayPal 换掉了 CEO 而不是平台。
平台是个模糊的词。它可以指操作系统，或编程语言，或构建在编程语言之上的“框架”。它暗示着某种既能支撑又限制你的东西，就像房子的地基。
平台的可怕之处在于，总有一些平台在外人看来是合理、稳妥的选择，然而就像90年代的 Windows 一样，一旦选择就会毁掉你。Java applets 可能是最引人注目的例子。这本应是交付应用程序的新方式。据推测，它几乎让100%相信这一点的创业公司都覆灭了。
如何选择正确的平台？通常的方法是雇佣优秀的程序员，让他们来选择。但如果你不是程序员，有一个技巧可以用：去顶尖的计算机科学系看看他们在研究项目中用什么。
8. 发布迟缓
各种规模的公司都很难完成软件开发。这是这种介质的内在特性；软件总是只完成了85%。需要有意志力才能突破这个阶段，将成果交付给用户。[[3]]
创业公司为推迟上线找各种借口。大多数等同于人们在日常生活中拖延的借口。总有些事情需要先完成。也许是这样。但如果软件已经100%完成，随时可以一键发布，他们还会在等待吗？
快速发布的一个原因是，这迫使你真正完成一定量的工作。没有什么东西是真正完成直到发布那一刻；你可以从发布任何东西时总是伴随的那一阵忙乱中看到这一点，无论你之前觉得它有多完成。另一个必须发布的原因是，只有通过与用户的碰撞，你才能真正理解你的想法。
9. 推出过早
相较于推出过慢，推出过快导致创业失败的案例或许更多，但的确存在推出过早的风险。其危险在于可能损害你的声誉。如果你推出产品过早，早期用户尝试后发现质量不佳，他们可能永远不会回头。
那么，你推出的产品至少需要达到什么标准呢？我们建议创业者们思考他们计划做的事情，找出一个核心功能，这个核心既要(a)本身具有实用性，又要(b)能够逐步扩展成整个项目，然后尽快完成它。
这也是我(及许多其他程序员)编写软件时采用的方法。先思考整体目标，然后从实现最有用的最小子集开始编写。如果它是整体项目的一个子集，无论如何你都必须编写它，所以最坏的情况下你也不会浪费时间。但更有可能的是，你会发现实现一个可用的子集不仅能提升士气，还能帮助你更清晰地思考剩余部分应该如何实现。
你需要打动的早期用户通常相当宽容。他们并不期望一个新产品功能齐全；它只需要做好某件事情即可。
10. 心中没有明确的用户
如果你不了解用户，就无法构建出他们喜欢的产品。我之前提到过，最成功的初创公司似乎都是从解决创始人的自身问题开始的。也许这里存在一条规律：你创造的财富与你对所解决问题的理解程度成正比，而你最了解的问题就是你自己的问题。[[4]]
这只是一个理论。但反过来说，有一条绝对不是理论：如果你试图解决自己不了解的问题，那你就完蛋了。
然而，令人惊讶的是，相当多的创始人似乎愿意假设——尽管他们也不太确定具体是谁——会有人想要他们正在构建的东西。创始人自己想要吗？不，他们不是目标市场。那是谁？青少年。对本地活动感兴趣的人(这总是一个容易让想法陷入泥潭的领域)。或者“商业”用户。什么商业用户？加油站？电影制片厂？国防承包商？
你当然可以为除自己以外的用户构建产品。我们当时就是这么做的。但你应该意识到，你正在踏入危险的领域。实际上，你就像在仅靠仪表飞行，因此你需要：(a)有意识地转换模式，而不是假设自己还能像平常一样依靠直觉；(b)盯紧仪表盘。
在这种情况下，仪表盘就是用户。为他人设计时，你必须保持务实。你不能再猜测什么会奏效；你必须找到用户并衡量他们的反应。所以，如果你要为青少年、“商业”用户或其他不包括你在内的群体做产品，你必须能够说服一些具体的用户来使用你正在构建的东西。如果你做不到，那就走错路了。
11. 融资太少
大多数成功的初创公司都会在某个阶段接受融资。就像拥有不止一位创始人一样，从统计角度看，这似乎是一个不错的选择。但你究竟应该融多少钱呢？
初创公司的融资额是以时间来衡量的。每个尚未盈利的初创公司(意思是初始阶段几乎所有公司)在资金耗尽、不得不停止运营之前，都有一段特定的时间。这有时被称为“跑道”，比如“你的跑道还剩多长？”这是一个很好的比喻，因为它提醒你，当资金耗尽时，你要么已经起飞，要么就是坠毁。
资金太少意味着没有足够的“燃料”起飞。 “起飞”的含义取决于具体情况。通常，你需要推进到一个可见的更高阶段：如果只有想法，就要做出可运行的样机；如果有样机，就要正式推出产品；如果已经推出，就要有显著的增长。这取决于投资者，因为在盈利之前，你必须要说服的就是他们。
所以，如果你接受投资者的资金，你必须融到足够的钱，以便进入下一个阶段，无论那个阶段是什么。[[5]]幸运的是，你可以在一定程度上控制你的支出和下一个阶段的目标。我们建议初创公司初期将这两者都定得低一些：尽量少花钱，并将你最初的目标简单地设定为构建一个扎实的原型。这会为你提供最大的灵活性。
12. 花钱太多
很难区分是花钱太多还是融资太少。如果你的钱花光了，两种说法都可能成立。决定归咎于哪一方的唯一方法是与其他初创公司比较。如果你融了五百万美元却把钱花光了，那多半是你花钱太多。
过度烧钱现在不像过去那么普遍了。创始人似乎已经吸取了教训。此外，创办初创公司的成本也越来越低。所以，在撰写本文时，很少有初创公司会花钱过多。我们资助的公司中也没有一家如此。(这不仅仅是因为我们的投资规模小；很多公司后来都成功进行了后续融资。)
烧钱的典型方式是雇佣大量人员。这会带来双重打击：既增加了你的成本，又拖慢了你的速度——使得消耗更快的资金需要支撑更长的时间。大多数程序员都理解其中的原因；弗雷德·布鲁克斯在《人月神话》中对此作了解释。
关于招聘，我们有三个一般性建议：(a) 如果能够避免，就尽量不要招人；(b) 用股权而非薪水来支付报酬，这不仅是为了省钱，而是因为你想要的是那些足够投入、以至于愿意接受这种方式的员工；(c) 只雇佣那些要么能写代码，要么能出去谈用户的人，因为一开始你只需要这两类人。
13. 融资太多
资金太少会致命，这显而易见。但资金太多，是否也存在问题呢？
既是也不是。问题不在于钱本身，而在于随之而来的东西。正如一位在Y Combinator演讲的风险投资人所说：“一旦你拿了我几百万美元，时钟就开始滴答作响了。”如果风投投资了你，他们不会让你把钱存入银行，然后继续像两个靠吃拉面度日的家伙一样运作。他们希望这笔钱能够运转起来。[[6]]至少，你会搬进像样的办公室，并雇佣更多的人。这会改变公司的氛围，而且不完全是往好的方向改变。现在，你手下的多数人是员工，而不是创始人。他们不会那么投入；需要被告知该做什么；他们会开始卷入办公室政治。
当你融了一大笔钱，你的公司就像是搬到了郊区，并且有了孩子——负担和责任都变重了。
或许更危险的是，一旦你拿了大量资金，改变方向就会变得更加困难。假设你最初的计划是向企业销售某种东西。拿到风投资金后，你雇佣了一支销售队伍来执行这个计划。现在，如果你意识到应该为消费者而不是企业来制造产品，会发生什么？那是一种完全不同的销售方式。实际上会发生的是，你根本不会意识到这一点。人越多，你就越倾向于沿着同一个方向前进。
大额投资的另一个缺点是它们耗费时间。筹集资金所需的时间会随着金额的增加而增加。[[7]]当金额上升到数百万美元时，投资者会变得非常谨慎。风投从不会明确地说“是”或“否”；他们只会让你陷入一场看似无休止的对话中。因此，筹集风投级别的资金是一个巨大的时间陷阱——很可能比创业本身还要耗费精力。而且你不会想把所有时间都花在与投资者交谈上，而你的竞争对手却用这段时间在构建产品。
我们建议那些寻求风投资金的创始人，接受他们获得的第一份合理报价。如果你从一家信誉良好的公司那里获得了估值合理、条款公道、没有异常苛刻条件的投资意向，就接受它，然后继续专注于建设公司吧。[[8]]谁会在乎你是否能在别处得到好30%的报价呢？从经济角度看，初创公司是一场要么全赢、要么全输的游戏。在投资者之间寻找更好价格纯粹是浪费时间。
14. 投资者管理不善
作为创始人，你必须管理好你的投资者。你不应该无视他们，因为他们可能有真知灼见。但同样，你也不应该让他们来运营公司。那是你该做的事。如果投资者有足够的远见去运营他们所投资的公司，为什么不自己创立公司呢？
因为无视投资者而惹恼他们，可能比向他们屈服更安全。在我们创办的初创公司里，我们犯了过于忽视他们的错误。我们大量的精力都消耗在与投资者的争论中，而不是投入到产品上。但这比屈服让步的代价要小，屈服很可能毁掉公司。如果创始人知道自己在做什么，那么让他们一半的注意力专注于产品，也比让那些不懂行的投资者全神贯注于运营要好。
你在管理投资者上需要付出多少努力，通常取决于你拿了多少钱。当你融到风投级别的资金时，投资者会获得相当大的控制权。如果他们拥有董事会多数席位，他们实际上就是你的老板。在更常见的情况下，创始人和投资者代表人数相等，由中立的外部董事投出决定性一票，那么投资者只需要说服外部董事，就能控制公司。
如果一切顺利，这应该无关紧要。只要你看起来在快速发展，大多数投资者是不会来打扰你的。但初创公司的发展并非总是一帆风顺。即使是如今最成功的公司，也曾遭遇过投资者的麻烦。其中最著名的例子就是苹果公司，其董事会在解雇史蒂夫·乔布斯一事上犯了近乎致命的大错。显然，就连谷歌在早期也饱受投资者的“折磨”。
15. 为(所谓的)利润牺牲用户
我在开头说过，如果你能做出用户想要的东西，就万事大吉。你可能注意到，我并没有提到拥有正确的商业模式。这并不是说赚钱不重要。我并非建议创始人创办一家没机会赚钱的公司，以期在公司倒闭前将其脱手。我们告诉创始人一开始不用太担心商业模式的原因是，做出人们想要的东西这件事要困难得多。
我不知道为什么做出人们想要的东西这么难。这看起来应该直截了当。但从很少有初创公司能做到这一点，你就能知道它一定很难。
因为做出人们想要的东西比从中赚钱要困难得多，所以你应该把商业模式留到以后考虑，就像你会把一个琐碎但混乱的功能留到版本2一样。在版本1中，解决核心问题。而初创公司的核心问题是如何创造财富(= 人们对某物的渴望程度 x 渴望的人数)，而不是如何将财富转化为金钱。
最终胜出的公司是那些把用户放在首位的公司。例如，谷歌。他们先让搜索变得好用，然后再考虑如何从中盈利。然而，一些初创公司的创始人仍然认为，从一开始不专注于商业模式是不负责任的。他们这样做，常常受到那些来自灵活性较低行业的投资者的怂恿。
不考虑商业模式确实不负责任。但不想清楚产品，是不负责任十倍的事。
16. 不愿“弄脏双手”
几乎所有的程序员都宁愿花时间写代码，而让别人去处理从中赚取收益的“脏活累活”。不仅仅是懒惰的程序员这样想。拉里和谢尔盖一开始似乎也这么想。在开发出他们的新搜索算法后，他们首先尝试的是找另一家公司把它买下来。
开公司？哎。大多数黑客宁愿只拥有想法。但正如拉里和谢尔盖所发现的，想法本身并没有多大市场。没人会相信一个想法，除非你将它转化为产品，并借此建立起用户基础。到那时，他们才愿意付出大价钱。
也许这种情况会改变，但我怀疑改变不会太大。在说服收购方方面，没有什么比用户更有效。这不仅仅是风险降低了。收购方也是人，让他们仅仅因为几个年轻人聪明就支付数百万美元，他们很难接受。当想法体现在一个拥有大量用户的公司里时，他们可以说服自己是在购买用户，而不是聪明才智，这让他们更容易接受。[[9]]
如果你想吸引用户，你可能必须离开电脑，亲自去寻找他们。这是一件不愉快的工作，但如果你能强迫自己去做，你成功的机会就会大大增加。在我们2005年夏天资助的第一批创业公司中，大多数创始人把所有时间都花在构建应用上。但有一位创始人一半时间都不在，他跑去和手机公司的高管洽谈合作。你能想象对黑客来说，还有比这更痛苦的事吗？[[10]] 但这得到了回报，因为这家创业公司似乎是那批中最成功的，而且成功了一个数量级。
如果你想创业，你必须面对一个事实：你不能只埋头于编程。至少有一位黑客需要花一些时间处理商业事务。
17. 创始人之间的争执
创始人之间的争执出奇地常见。在我们资助的创业公司中，大约20%有创始人离开。这种情况发生得如此频繁，以至于我们改变了对股权归属的态度。我们仍然不强制要求，但现在我们建议创始人进行股权归属，以便有一个有序的退出方式。
创始人离开并不一定会毁掉一家创业公司。许多成功的创业公司都经历过这种情况。[[11]] 幸运的是，离开的通常是投入最少的创始人。如果有三个创始人，一个态度冷淡的离开了，没什么大不了的。如果你有两个创始人，一个离开了，或者一个拥有关键技术技能的人离开了，那问题就大了。但即使是那样，也能挺过去。Blogger最后只剩一个人，但他们重新振作了起来。
我见过的创始人之间的争执，大多数如果他们在选择创业伙伴时更谨慎，就可以避免。大多数争执不是由情况引起的，而是由人引起的。这意味着它们是不可避免的。大多数在这些争执中受过伤害的创始人，可能在开始公司时就有疑虑，但他们压抑了这些疑虑。不要压抑疑虑。在公司成立前解决问题比成立后容易得多。所以，不要因为室友会觉得被冷落就把他拉进创业项目。不要因为讨厌的人有你需要的技能，而担心找不到其他人，就和他一起开公司。人才是创业公司最重要的因素，所以在这方面不要妥协。
18. 三心二意的努力
你听说的失败创业公司大多是那些轰然倒闭的。那些实际上是失败中的精英。最常见的类型不是犯下惊人大错的，而是什么都没做成的——那种我们甚至从未听说的，因为那只是几个人在上班之余搞的副业项目，但从未取得任何进展，最终逐渐被放弃。
从统计上看，如果你想避免失败，最重要的事情似乎是辞掉你的日常工作。大多数失败创业公司的创始人没有辞职，而大多数成功创业公司的创始人辞职了。如果创业失败是一种疾病，疾病控制中心会发布公告警告人们避免日常工作。
这是否意味着你应该辞职？不一定。我在这里猜测，但我想，许多这些潜在的创始人可能没有创业所需的决心，而且在他们的内心深处，他们知道这一点。他们没有在创业上投入更多时间的原因是，他们知道这是一笔糟糕的投资。[[12]]
我还会猜测，有一群人如果迈出那一步，全职去做，他们可能会成功，但他们没有。我不知道这个群体有多大，但如果有望成功/勉强过关/无望的分布和你预期的一样，那么如果辞掉日常工作可能成功的人数，可能比实际成功的人数多一个数量级。[[13]]
如果这是真的，那么大多数本可以成功的创业公司失败，是因为创始人没有全身心投入。这当然符合我在世界上看到的情况。大多数创业公司失败是因为他们没有做出人们想要的东西，而大多数没有这样做的原因是他们没有足够努力。
换句话说，创业和其他事情一样。你最大的错误是不够努力。如果说成功有什么秘诀，那就是不要否认这一点。
注释
[[1]] 这不是失败的完整原因列表，只是你可以控制的那些。还有其他几个你无法控制的，特别是不称职和运气不好。
[[2]] 讽刺的是，Facebook的一个可能有效的变体是一个专门为大学生设计的facebook。
[[3]] 史蒂夫·乔布斯试图用“真正的艺术家要出货”来激励人们。这是一个好句子，但不幸的是它并不正确。许多著名的艺术作品都没有完成。在有硬性截止日期的领域，比如建筑和电影制作，这是真的，但即使在那些领域，人们也倾向于不断调整东西，直到它被从手中夺走。
[[4]] 可能还有第二个因素：创业公司的创始人往往处于技术前沿，所以他们面临的问题可能特别有价值。
[[5]] 你应该比你认为需要的多拿一些，可能多50%到100%，因为软件编写和交易完成的时间比你预期的要长。
[[6]] 既然人们有时称我们为风险投资，我应该补充说，我们不是。风险投资是用别人的大量资金投资。我们是用自己的少量资金投资，就像天使投资人一样。
[[7]] 当然不是线性的，否则筹集500万美元就要花很长时间。实际上，只是感觉像要花很长时间。
不过，如果包括风险投资不投资的情况，在中间情况下真的要花很长时间。也许我们应该包括，因为追求大额投资的风险不仅仅是耗时。那是最好的情况。真正的风险是你花了大量时间却一无所获。
[[8]] 一些风险投资会给你一个人为的低估值，看你有胆量要求更多。风险投资玩这种游戏很没用，但有些人确实如此。如果你遇到这样的人，你应该在估值上稍微回击一下。
[[9]] 假设YouTube的创始人在2005年去找谷歌，告诉他们“谷歌视频设计得很糟糕。给我们1000万美元，我们会告诉你你犯的所有错误。”他们可能会被当作笑料。十八个月后，谷歌为同一教训支付了16亿美元，部分原因是他们可以告诉自己，他们在购买一种现象，或一个社区，或其他一些模糊的东西。
我并不是要苛责谷歌。他们比他们的竞争对手做得好，那些竞争对手现在可能完全错过了视频的机遇。
[[10]] 是的，实际上：与政府打交道。但与电话公司打交道也差不多。
[[11]] 比大多数人意识到的要多，因为公司不会宣传这一点。你知道苹果最初有三个创始人吗？
[[12]] 我不是在贬低这些人。我自己也没有决心。自从Viaweb之后，我有两次差点创业，但两次都放弃了，因为我意识到没有贫困的驱动力，我不愿意承受创业的压力。
[[13]] 那么你如何知道自己是否属于应该辞掉日常工作的人，还是可能更大的不应该辞职的群体？我一度认为这很难自己判断，应该寻求外部建议，然后意识到这正是我们所做的。我们把自己视为投资者，但从另一个角度看，Y Combinator是一个为人们是否辞掉日常工作提供建议的服务。我们可能犯错，而且无疑经常犯错，但我们至少会用自己的钱来押注我们的结论。