创业公司的真实样子

想创业吗？ 获得 Y Combinator 的投资。

2009年10月

(本文源自2009年创业学校的一次演讲。)

我不确定在创业学校该讲些什么，所以我决定去问我们资助过的初创公司的创始人。我还有什么没写过呢？

我处于一个特殊的位置，能够检验我写的关于初创公司的文章。我希望其他话题的文章是正确的，但我没有方法去检验它们。而关于初创公司的文章，每6个月就有大约70人亲身实践验证。

所以我给所有创始人发了邮件，问他们创业过程中有什么让他们感到意外。这相当于问我哪里写错了，因为如果我解释得足够清楚，他们就不该有任何惊讶。

我很自豪地报告，我收到了一条回复说：

最让我惊讶的是，一切竟然相当可预测！

坏消息是，我收到了超过100条其他回复，列出了他们遇到的种种意外。

这些回复有明显的模式；令人惊讶的是，有多个人对完全相同的事情感到意外。以下是最大的几点：

1. 谨慎对待联合创始人

这是最多创始人提到的意外。有两种类型的回复：你必须小心选择谁作为联合创始人，以及你必须努力维护你们的关系。

人们希望在选择联合创始人时更关注的是品格和承诺，而不是能力。这在失败的创业公司中尤其明显。教训是：不要选择那些会半途而废的联合创始人。

这是一个典型的回复：

除非你和某人一起做过创业项目，否则你无法真正了解他们的真面目。

品格如此重要的原因是，它比在大多数其他情况下受到更严峻的考验。一位创始人明确表示，创始人之间的关系比能力更重要：

我更愿意和朋友一起创办公司，而不是和一个效率更高的陌生人。创业如此艰难和情绪化，友谊带来的情感和社会支持远比失去的效率重要。

我们很久以前就学到了这个教训。如果你看YC的申请表，关于创始人承诺和关系的问题比关于能力的问题更多。

成功的初创公司创始人较少谈选择联合创始人，而更多谈他们如何努力维护关系。

让我惊讶的是，创始人之间的关系从友谊变成了婚姻。我和联合创始人的关系从单纯的朋友变成了时刻见面，为财务烦心，打扫各种烂摊子。而公司就像我们的孩子。我曾这样总结过：“这就像我们结婚了，但我们没有性生活。”

有几个人用了“结婚”这个词。这是一种比同事间通常见到的关系更紧密的关系——部分是因为压力大得多，部分是因为起初创始人就是整个公司。所以这种关系必须用高质量的材料构建，并精心维护。它是一切的基础。

2. 创业会占据你的生活

正如联合创始人之间的关系比通常同事关系更紧密，创始人与其公司之间的关系也是如此。经营一家初创公司不像上班或当学生，因为它永远不会停止。这对大多数人的经验来说太陌生了，直到经历才明白。[[1]]

我没有意识到我会几乎每一个清醒的时刻都在工作或思考我们的创业公司。当它是你自己的公司而不是为别人打工时，你会进入一个完全不同的生活方式。

创业的快速节奏加剧了这种状况，使时间感觉变慢了：

我认为最让我惊讶的是人们对时间视角的转变。在创业期间，我记得时间仿佛被拉长了，一个月成了一个巨大的间隔。

在最好的情况下，完全沉浸可以是令人兴奋的：

令人惊讶的是你会被自己的初创公司深深吸引，日夜思考，但从不觉得这是“工作”。

不过，我得说，这段话来自我们今年夏天资助的一位创始人。几年后，他可能不会这么乐观。

3. 情绪如过山车

这是很多人惊讶的另一个点。起伏比他们预想的更极端。

在创业中，事情一会儿看起来很好，一会儿看起来毫无希望。而且我说“一会儿”，是指几个小时后。

情绪上的起伏是我最大的意外。有一天，我们觉得自己是下一个Google，梦想买岛；第二天，我们就在思考如何告知亲人我们彻底失败了；如此循环。

困难的部分显然是在低谷。对许多创始人来说，这是最大的意外：

在艰难的日子或一周里，保持大家积极性有多难，也就是说，低谷有多深。

过一段时间，如果你没有重大成功来鼓舞自己，这会让你筋疲力尽：

你们给创始人的最基本建议是“别死”，但支撑公司运转并避免成功负担的能量不是免费的；它从创始人自身汲取。

你能承受的是有限度的。如果到了一个你再也无法工作下去的地步，那也不是世界末日。许多著名创始人一路上都经历过失败。

4. 也可能很有趣

好消息是，高潮也非常高。几位创始人说，创业最让他们惊讶的是它有多有趣：

我想你忽略了创业有多有趣。我比大多数没有创业的朋友在工作中更有成就感。

他们最喜欢的是自由：

我惊讶于做一件有挑战性、有创意、我信仰的事情，与我之前做的雇佣兵式工作相比，感觉好太多了。我知道会更好，但惊讶于好了这么多。

不过，说实话，如果我在这一点上误导了人们，我并不急于纠正。我宁愿让所有人都认为创业是艰难痛苦的，也不愿让创始人带着期望去创业，几个月后说“这应该有趣？你开玩笑吗？”

事实是，对大多数人来说，它不会有趣。我们在申请过程中努力做的很多事，就是筛选出那些不会喜欢的人，既为了我们，也为了他们。

最恰当的说法可能是，创业像生存训练课程一样有趣，如果你喜欢那种事情的话。也就是说，如果你不喜欢，就一点也不有趣。

5. 坚持是关键

很多创始人惊讶于坚持在创业中有多重要。这既是一个负面也是正面的惊讶：他们既惊讶于所需的坚持程度。

每个人都说你必须有决心和韧性，但亲身经历让我意识到所需的决心仍然被低估了。

也惊讶于仅仅坚持就能消除障碍的程度：

如果你坚持，即使是看似失控的问题（比如移民）似乎也会自行解决。

几位创始人特别提到坚持比智力重要得多。

我一次又一次地惊讶于坚持远比原始智力重要。

这不仅适用于智力，也适用于一般的能力，这就是为什么许多人说在选择联合创始人时品格更重要。

6. 着眼长远

你需要坚持，因为一切都需要比你预期更长的时间。许多人对这一点感到惊讶。

我不断惊讶于一切需要多久。假设你的产品没有经历那种极少数产品才有的爆炸性增长，从开发到交易（尤其是交易）似乎总是比我预想的耗时2-3倍。

创始人感到惊讶的一个原因是，因为他们工作快，他们期望别人也快。在初创公司与更官僚的组织（如大公司或VC基金）接触的每一个点上，都有惊人的剪切力。这就是为什么融资和企业市场杀伤和伤残了如此多的初创公司。[[2]]

但我认为，大多数创始人惊讶于所需时间的原因其实是他们过度自信。他们以为自己会像YouTube或Facebook那样一夜成功。你告诉他们，100个成功初创公司中只有1个有那样的轨迹，他们都会想“我们就是那1个”。

也许他们会听一位更成功创始人的话：

在创业之前，我最大的不明白是坚持是王道。对于绝大多数成功的创业公司来说，这将是一个*非常*漫长的旅程，至少3年，很可能5年以上。

着眼长远也有积极的一面。你不仅要接受一切会比应该的耗时更长，而且如果你耐心工作，压力会小一些，也能做得更好：

因为我们放松，做我们做的事情更容易开心。那种由不失败的迫切需求驱动的尴尬紧张能量消失了。我们可以专注于为我们的公司、产品、员工和客户做最好的事。

这就是为什么当你达到拉面盈利时事情会好得多。你可以切换到一种不同的工作模式。

7. 许多小事

我们经常强调，创业很少仅仅因为某个神奇的想法而赢。我认为创始人现在都明白了这一点。但很多人惊讶于这也适用于创业内部。你必须做很多不同的事情：

这更像是磨砺而不是炫目。随机选择一个时间片段，更可能发现我在追踪瑞典Windows上的一个奇怪DLL加载错误，或者在董事会会议前一夜追踪财务模型Excel电子表格中的错误，而不是灵光一闪的战略洞察。

大多数黑客型创始人希望把所有时间都花在编程上。你不会有机会，除非你失败。这可以转变为：如果你把所有时间都花在编程上，你就会失败。

这个原则甚至延伸到编程本身。很少有单个聪明的黑客能确保成功：

我学会了永远不要押注于某单一功能、交易或任何东西来带来成功。从来都不是一件事。一切都是渐进的，你只需要不断做很多这些事，直到你碰到某个东西。

即使在罕见的、聪明黑客带来财富的情况下，你可能也要事后才知道：

没有所谓的杀手功能。或者至少你不知道它是什么。

所以最好的策略是尝试很多不同的事情。不要把所有鸡蛋放在一个篮子里的原因不是通常那个，那个是即使你知道哪个篮子最好也适用。在创业中，你连哪个篮子最好都不知道。

8. 从最简开始

许多创始人提到发布最简单的东西有多重要。到这一点，每个人都知道你应该快速发布并迭代。这几乎成了YC的口头禅。但是尽管如此，很多人似乎因为没有这样做而吃过亏：

构建一个可以被认为是完整应用的绝对最小的东西，然后发布它。

为什么人们在第一版上耗时过久？多半是出于自尊心。他们不愿发布一个可以做得更好的东西，担心别人会如何评价自己。但你必须克服这一点：

最初看起来“简单”的事物，并不意味你做的就不重要、站不住脚或无价值。

别担心别人怎么说。如果你的第一版好到连网络喷子都无从取笑，那你发布得太晚了。 [[3]]

一位创始人曾说，这不仅适用于创业，也适用于所有编程工作，我深表赞同。

现在编码时，我试着思考：“我怎样才能写出这样的代码——如果别人看到，会惊叹于代码如此之少，功能如此精简？”

过度工程化是毒药。这不是多做工作以求额外加分，更像是撒了一个谎，之后还得时刻记住，以免自相矛盾。

9. 与用户互动

产品开发是与用户的对话，而这场对话其实要到产品发布后才真正开始。发布之前，你就像还没把第一版素描给目击者看的警方画像师。

快速发布至关重要，以至于你最好别把初始版本看作一个产品，而是看作引发用户与你对话的一种手段。

我学会了将创业初期阶段视为一场大型实验。所有产品都应被视为实验，而那些有市场的产品会极快地展现出可喜的成果。

一旦开始与用户交流，我保证你会对他们的反馈感到惊讶。

当你让客户告诉你他们想要什么时，他们往往会揭示出关于他们认为什么有价值、愿意为什么买单的惊人细节。

这些意料之外既有积极的，也有消极的。他们可能不喜欢你做的产品，但会有其他他们喜欢、且实现起来微不足道的功能。只有当你通过发布一个可能不太对路的产品来开启对话，他们才能表达（甚至可能自己意识到）自己的真正需求。

10. 改变你的想法

要从与用户的互动中获益，你必须愿意调整自己的想法。我们一直鼓励创始人把创业想法视为假设而非蓝图。然而，他们仍然对改变想法能如此奏效感到惊讶。

通常，如果你抱怨某事困难，一般建议是更加努力。但对于创业，我认为你应该找一个对你来说容易解决的问题。在解决方案空间里优化是熟悉且直接的，但你在问题空间里探索调整却能获得巨大收益。

而仅仅有决心，缺乏灵活性，就像一种贪婪算法，可能只会让你达到一个平庸的局部最优解：

当一个人下定决心时，仍存在风险，即他们可能会走上一条漫长而艰难的道路，而最终一无所获。

你要向前推进，同时也要灵活转向，寻找最有希望的道路。一位创始人言简意赅地说：

快速迭代是成功的关键。

这个建议难以遵循的一个原因是，人们没有意识到评估创业想法有多难，尤其是评估自己的想法。有经验的创始人学会保持开放心态：

现在我不再嘲笑任何想法了，因为我意识到自己判断想法好坏的能力有多差。

你永远无法预知什么会成功。你只能在每个节点做看似最好的决定。我们自己办YC也是如此。我们仍不知道它是否会成功，但它看起来是个不错的假设。

11. 别担心竞争对手

当你觉得自己有了个绝妙想法时，那感觉有点像心里有愧。别人只需奇怪地看你一眼，你就会想：“天哪，他们知道了。”

这些警报几乎总是虚惊一场：

那些乍看之下像是竞争对手和威胁的公司，当你深入了解时，通常发现它们根本不是。即便它们在相同领域运作，也可能有着不同的目标。

人们对竞争对手反应过度的一个原因是高估了想法的价值。如果想法真的是关键，那么一个同样想法的竞争对手确实是真正的威胁。但通常执行才是关键：

看到新竞争对手出现所引发的所有恐慌，几周后就被遗忘了。最终一切都归结为你自己的产品和市场策略。

即使竞争对手获得了大量关注，这通常也成立。

那些在博主圈里口碑很好的竞争对手，未必是真正的赢家，可能很快就会销声匿迹。毕竟你需要的是消费者。

炒作无法带来满意的用户，至少对于像技术这样复杂的东西是如此。

12. 获取用户很难

不过，很多创始人抱怨获取用户非常困难。

我完全没想到获取用户需要投入这么多时间和精力。

这是一个复杂的话题。当你无法获得用户时，很难判断是曝光不足的问题，还是产品本身就不行。即使是好产品也可能因切换成本或整合成本而受阻：

让人们使用一项新服务极其困难。对于其他公司可以使用的服务尤其如此，因为这需要他们的开发人员付出工作。如果你是小公司，他们不会觉得这很紧迫。

[[4]]

对YC最尖锐的批评来自一位创始人，他说我们在获取客户方面关注不够：

YC宣扬“做出人们想要的东西”是一项工程任务，是一个永无止境的功能堆叠，直到足够多的人满意，应用才腾飞。但对客户获取成本的关注却很少。

这也许是对的；这也许是我们需要解决的问题，尤其是对于游戏这类应用。如果你做的东西挑战主要在技术层面，你可以依靠口碑传播，就像谷歌那样。一位创始人对于口碑效果如此之好感到惊讶：

有一种非理性的恐惧，认为没人会买你的产品。但如果你努力工作，逐步改进，就无需担心。

但对于其他类型的初创公司，你可能更多依靠交易和营销，而非功能特性来取胜。

13. 对交易做最坏打算

交易会泡汤。这是创业世界的常态。创业公司处于弱势，而好的创业想法通常看起来不靠谱。所以每个人在与你的交易时都心怀忐忑，而你却无力扭转。

尤其是与投资者打交道时更是如此：

事后想来，如果我们一开始就假定永远不会有任何额外的外部投资，情况会好得多。这会促使我们及早寻找收入来源。

我的建议通常是悲观的。假设你拿不到钱，如果有人给你钱，也假设这是唯一的一次。

如果有人给你钱，就收下。虽然你经常这样说，但我觉得强调得还不够。去年我们本有机会筹集远多于实际获得的资金，我真希望当时多筹一些。

为何创始人忽视我的建议？主要是因为他们天性乐观。错误在于对无法控制的事情抱有信心。你当然可以对自己的创造能力充满信心，但如果对大公司或投资者也盲目乐观，那就是自找麻烦。

14. 投资者往往摸不着头脑

很多创始人提到，他们对投资者的无知感到惊讶：

他们甚至不了解自己投资的东西。我遇到一些投资了硬件设备的投资者，当我请他们演示设备时，他们连开机都费劲。

天使投资人比风投稍好一些，因为他们通常自身有创业经验：

风投投资者很多时候不知所云，思维落后好几年。少数很出色，但与我们打过交道的95%的投资者都不专业，似乎不太擅长商业，也缺乏任何创造性远见。天使投资人通常更值得交流。

为什么创始人会对风投的无知感到惊讶？我想是因为他们看起来太厉害。

风投看起来厉害的原因是他们的职业需要如此。成为风投，是通过说服资产管理者将数亿美元托付给你实现的。你怎么做到？你必须显得自信，并且看起来懂技术。 [[5]]

15. 你可能需要“演戏”

因为投资者评估能力不佳，你必须花比应花更多的精力去自我推销。一位创始人说，最让他惊讶的是

假装笃定竟能打动投资者的程度。

这正是YC创始人的经历中最让我惊讶之处。今年夏天，我们邀请了一些往期学员与新创业公司谈融资，几乎他们100%的建议都围绕投资者心理。我本以为自己已对风投够愤世嫉俗了，但创始人比我更加如此。

创业者在很大程度上是在故作姿态。而且这招管用。

风投们自己都没意识到，他们青睐的初创公司，往往是最擅长向风投推销自己的那些。 [[6]] 这与我们前一步看到的如出一辙。风投通过向有限合伙人显得自信而获得资金，创始人则通过向风投显得自信而获得资金。

16. 运气是重要因素

在创业与资金之间隔了两层如此随机的联系，运气在交易中扮演重要角色就不足为奇了。然而，许多创始人对此仍感到意外。

我没想到运气的作用这么大，也没想到有多少事情超出我们的掌控。

想想那些著名的创业公司，运气的作用一目了然。如果IBM坚持要求DOS的独家许可，微软还会是今天的微软吗？

创始人为何会被此蒙蔽？商业人士可能不会，但黑客们习惯于一个技能至上的世界，认为付出就有回报。

创业之初，我相信了创业梦的宣传：这是一场技能的游戏。从某些方面看确实如此。拥有技能很有价值，像地狱般坚定也很重要。但运气才是关键因素。

实际上，最好的模型是说结果是技能、决心和运气的乘积。无论你有多强的技能和决心，如果运气为零，结果就是零。

这些关于运气的引述并非来自创业失败的创始人。快速失败的创始人往往自责；快速成功的创始人通常意识不到自己有多幸运；反而是那些处于中间状态的创始人看到了运气的重要性。

17. 社区的价值

相当多的创始人表示，创业过程中最让他们惊讶的是社区的价值。有些指的是YC创始人这个小圈子：

YC公司同行群体的巨大价值，在于大家同时面临类似的障碍。

这并不奇怪，因为这正是其结构设计的目的所在。另一些人则惊讶于更广泛意义上的创业社区的价值：

住在硅谷有巨大优势，那里耳濡目染的都是前沿技术和创业新闻，还总能遇到有用的人。

最让他们惊讶的具体事情，是那种普遍的互助精神：

最让我惊讶的是人们乐于助人的态度。即使是那些无利可图的人，也愿意不遗余力地帮助我们创业成功。

尤其是这种精神一直延伸至顶层：

让我感到惊讶的是，原来接触重要而有趣的人竟如此容易。你能轻松地联系到他们并获得即时的反馈，这实在令人惊叹。

这也是我喜欢身处这个世界的原因之一。创造财富并非零和游戏，所以你无需在背后捅刀子也能获胜。

18. 你得不到尊重

创始人提到的另一个令人意外的发现，我此前已淡忘：在初创企业圈之外，创始人得不到应有的尊重。

在社交场合，我发现当我说“我曾参与开发 Microsoft Office”时，比我说的“我在一家你从未听说过的小型初创公司工作，叫 x”要获得更多尊重。

部分原因是外界对初创企业缺乏理解，另一部分则是许多出色的创业点子看似不靠谱这一事实带来的又一后果：

若你向随机遇到的人推销你的想法，95% 的情况下，你会发现对方本能地认为这个想法会失败，你在浪费时间（尽管他们可能不会直说）。

不幸的是，这种情况甚至延伸到了约会领域：

令我意外的是，身为初创企业创始人并未让你在女性眼中更具魅力。

我对此虽有所了解，但之前确实忽略了这一点。

19. 成长带来的变化

创始人提到的最后一个重大意外是，随着公司成长，变化之大超乎想象。最显著的变化是，你编程的机会变得更少了：

作为技术创始人/CEO，你的职责描述每隔6-12个月就会被彻底改写。编写代码变少，而管理、规划、团队建设、招聘、处理问题，以及为几个月后的需求做好准备等工作则越来越多。

特别是，你不得不应对动机往往各异的员工：

我懂得创始人方程式，从19岁知道自己想创业时便一直专注于此。员工方程式则截然不同，我花了不少时间才掌握。

幸运的是，一旦达到平稳发展期，压力会大大减轻：

与最初创业时相比，现在75%的压力已经消失。经营企业如今更让人愉悦。我们更有信心，更有耐心，争吵更少，睡眠也更多了。

我希望每个成功的初创企业都能如此，但75%可能算是比较高的比例了。

超级模式

还有其他一些模式，但以上是最重要的。看到这些模式时，人们首先想到的是是否存在一个超级模式，即模式中的模式。

我立刻发现了这一点，我向一位 YC 创始人朗读这份清单时，他也看到了。这些本应是那些我没有告诉过他人的意外发现。它们的共同点是什么？它们其实都是我反复强调过的内容。如果我用同样的提纲重写一篇文章，而不是总结创始人们的回应，大家准会说我已经灵感枯竭，只是在重复自己。

这究竟是怎么回事？

审视这些回应，我看到的共同主题是：创业过程与我描述的一致，但程度远超我的描述。人们似乎只有在亲身经历后，才能真正理解其中的差异有多大。为何如此？解开这个谜团的关键在于追问：与什么相比有多大差异？一旦这样表述，答案便豁然开朗：与普通工作相比。每个人对工作的认知都基于一份普通工作的模式，这种观念根深蒂固。即使你未曾工作过，你的父母或几乎所有你接触过的成年人，恐怕也都工作过。

在潜意识里，每个人都预期初创企业像一份普通工作，这解释了大部分的意外。它解释了为何人们会对必须审慎选择联合创始人、努力维系彼此关系而感到惊讶——与普通同事则无需如此。解释了为何创业高潮与低谷的起伏出乎意料地剧烈，工作则有更多缓冲。也解释了为何顺境时如此令人惊喜：多数人难以想象那样的自由。顺着这份清单往下看，几乎所有的意外都源于创业与工作之间的巨大差异。

你或许无法完全克服自幼形成的关于工作的固有观念，因此最佳对策是有意识地觉察这一点。当你踏入创业之路时，会想“所有人都说这真的非常极端”，紧接着的想法可能是“但我不相信真有那么糟”。如果你想避免意外，那下一个念头应当是：“我不相信真有那么糟，是因为我对工作的理解仍然停留在普通工作的模式上。”

注释

[[1]] 研究生或许能理解这一点。读研期间，你总是觉得应该在做论文，这种感觉不像本科课程那样每个学期结束就消失。

[[2]] 初创企业与行动迟缓的大机构打交道时，最佳策略是设立独立的流程来处理相关问题。当它们处于关键路径上，即你的进展依赖于与它们达成协议时，它们便会拖垮你。为此采取极端措施是值得的。

[[3]] 这是里德·霍夫曼原则的变体：如果你对自己发布的产品不感到难为情，那就说明你发布得太晚了。

[[4]] 评价你所构建的东西，关键不在于它好不好，而在于它是否好到足以提供所需的激活能量。

[[5]] 有些风投看似懂技术，因为他们确实懂，但这其实并不必要；关键检验标准在于，你是否能把技术讲得足够好，以说服有限合伙人。

[[6]] 这与国防承包商或时尚品牌的现象如出一辙。顾客越不懂行，你越要花费更多精力在销售过程上，而不是在制作产品本身上。

致谢： 感谢 Jessica Livingston 阅读本文草稿，以及所有回复我邮件的创始人。

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