Default Alive or Default Dead?

2015年10月

当我与一家运营超过8或9个月的创业公司交流时，我首先想知道的几乎总是同一件事：假设他们的支出保持不变，且收入增长延续过去几个月的态势，他们能否用剩余资金实现盈利？或者更戏剧化地说，默认情况下，他们是生是死？

令人惊讶的是，创始人自己往往不知道答案。与我交谈的创始人中，有一半不清楚自己是“默认存活”还是“默认死亡”。

如果你属于这一群体，特雷弗·布莱克威尔制作了一个便捷的计算器，你可以用来查清楚。

我之所以首先想知道一家创业公司是默认存活还是默认死亡，是因为后续的对话取决于这个答案。如果公司默认存活，我们可以讨论他们可以实施的有雄心的新计划。如果默认死亡，我们可能需要讨论如何拯救它。我们知道当前的轨迹以糟糕结局告终。他们怎样才能摆脱这条轨迹？

为什么这么少的创始人知道自己是默认存活还是默认死亡？我认为，主要是因为她们不习惯问这个问题。在创业早期，这个问题毫无意义，就像问一个3岁孩子他打算如何养活自己一样。但随着公司不断发展，这个问题从无意义转变为至关重要。这种转变常常让人措手不及。

我提出以下解决方案：与其太晚才开始问自己是否默认存活或默认死亡，不如过早开始问。很难精确判断这个问题何时发生性质转变。但过早担心自己默认死亡可能没那么危险，而过晚才开始担心则非常危险。

原因是我之前写过的一种现象：“致命困境”。致命困境=默认死亡+增长缓慢+没有足够时间修复。创始人陷入这种困境是因为没有意识到他们正朝着这个方向前进。

创始人没有问自己是否默认存活或默认死亡的另一个原因是：她们假设筹集更多资金很容易。但这个假设往往是错误的，更糟糕的是，你越依赖它，它就越不成立。

也许将事实与希望分开会有所帮助。不要以模糊的乐观态度看待未来，而是明确地将各个部分分开。说“我们默认死亡，但我们指望投资者来拯救我们。”也许当你说出这句话时，它会在你脑海中触发与我相同的警报。如果你足够早地触发警报，你也许就能避免致命困境。

如果你能指望投资者拯救你，那么默认死亡也是安全的。通常情况下，投资者的兴趣是增长率的函数。如果你的收入增长迅猛，比如每年超过5倍，即使你不盈利，你也可以开始指望投资者感兴趣。[[1]] 但投资者如此反复无常，你永远只能“开始”指望他们。有时，即使你的增长很好，某些与业务相关的事情也会吓跑投资者。所以无论你的增长有多好，你永远不能安全地将融资视为唯一的A计划。你应该始终有一个B计划：你应该确切地知道（写下来）如果你无法筹集更多资金，你需要做什么才能生存，以及如果A计划不起作用，你必须在什么时候切换到B计划。

无论如何，快速增长与低成本运营远非许多创始人想象的那样泾渭分明。在实践中，创业公司的支出与其增长速度之间的联系惊人地少。当创业公司快速增长时，通常是因为产品击中了痛点，直接满足了某种巨大的需求。当创业公司大量支出时，通常是因为产品开发或销售成本高昂，或者仅仅是因为他们浪费。

如果你留心的话，此时你不仅会问如何避免致命困境，还会问如何避免默认死亡。这个问题的答案很简单：不要招聘太快。过快招聘是融资型创业公司最大的杀手。[[2]]

创始人告诉自己需要招聘才能增长。但大多数人高估了这种需求而非低估。为什么？部分原因是工作太多了。天真的创始人认为只要招到足够多的人，所有工作就能完成。部分原因是成功的创业公司都有大量员工，所以看起来这就是成功的必经之路。事实上，成功创业公司庞大的员工队伍可能更多是增长的结果而非原因。还有部分原因是，当创始人面临增长缓慢时，他们不想面对通常真正的原因：产品不够吸引人。

此外，刚融资的创始人常常被投资他们的风投鼓励过度招聘。“不成则败”的策略对风投来说是最优的，因为他们受到投资组合效应的保护。风投想要“引爆”你，无论从哪个意义上说。但作为创始人，你的激励不同。你最重要的是生存。[[3]]

这是创业公司常见的死法：他们做出了一些中等吸引力的产品，有了不错的初步增长。他们相当轻松地完成了第一轮融资，因为创始人看起来很聪明，想法听起来也合理。但因为产品只有中等吸引力，增长还不错但并不出色。创始人说服自己招聘一大批人是促进增长的方法。他们的投资者也同意。但（因为产品只有中等吸引力）增长始终没有到来。现在他们的资金跑道迅速缩短。他们希望进一步的投资能拯救他们。但因为他们支出高、增长慢，现在他们对投资者失去了吸引力。他们无法筹集更多资金，公司就死了。

公司本应做的是解决根本问题：产品吸引力不足。招聘人员很少能解决这个问题。通常情况下，这反而让问题更难解决。在这个早期阶段，产品更需要进化而非“扩建”，而较少的人通常更容易实现这一点。[[4]]

问自己是否默认存活或默认死亡可能会让你免于这种命运。也许它触发的警钟会抵消推动你过度招聘的力量。相反，你会被迫以其他方式寻求增长。例如，做一些不可扩展的事情，或者以只有创始人才能做到的方式重新设计产品。对许多（如果不是大多数）创业公司来说，这些增长路径才是真正有效的。

Airbnb在Y Combinator结束时融资后，等了4个月才雇了第一位员工。在此期间，创始人工作极度超负荷。但他们正是在超负荷工作中将Airbnb进化成了如今惊人成功的组织。

注释

[[1]] 陡峭的用户增长也会吸引投资者。收入最终将是用户量的恒定倍数，所以x%的用户增长预示着x%的收入增长。但在实践中，投资者会对仅仅是预测的收入打折扣，所以如果你以用户量来衡量，你需要更高的增长率才能打动投资者。

[[2]] 不融资的创业公司不会招聘过快，因为她们负担不起。但这并不意味着你应该为了避免这个问题而避免融资，就像禁欲不是避免酗酒的唯一方法一样。

[[3]] 如果风投推动创始人过度招聘的倾向甚至不符合他们自己的利益，我也不会感到惊讶。他们不知道有多少因过度支出而死的公司，如果它们幸存下来可能会发展得很好。我猜这个数字相当可观。

[[4]] 读完草稿后，山姆·奥特曼写道：

“我认为你应该更强调招聘这一点。大致可以说，YC最成功的公司从来不是招聘最快的，而伟大创始人的标志之一就是能够抵制这种冲动。”

保罗·布赫海特补充道：

“我看到的很多相关问题是不成熟的扩张——创始人拿一个并不真正可行的小业务（通常单位经济性不佳），然后因为想要令人印象深刻的增长数字而将其扩张。这与过度招聘类似，因为它使业务变大后更难修复，再加上他们正在快速烧钱。”